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公司战略与组织结构

组织结构的构成要素

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的根本构成要素是分工与整合。

（一）分工

将组织中的任务切割成较小的局部以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位职工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小局部，不必每样工作都精通，如此每位职工均从事其最专业的局部，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。

.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。

.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。

（二）整合

整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小局部以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。

纵向分工结构

.纵向分工结构的根本类型

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

在纵向分工中，根本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。

⑴高长型组织结构

高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反响较慢。

⑵扁平型组织结构

一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供给到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式〃结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

.开拓型战略组织

开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的时机上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场时机。这就要求开拓型组织在寻求新时机的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场时机是开拓型组织的战略核心任务。

开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的〃机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动乱的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

.分析型战略组织

防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的时机获得利润。

分析性组织在寻求新的产品和市场时机的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保存防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要局部。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了到达经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种方案系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。

?反响型战略组织

上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织那么不断探索环境的变化，寻求新的时机。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反响会形成一定的稳定一致的模式。

反响型组织是指企业根据外部环境变化做出反响时，采取一种动乱不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反响，对以后的经营行