IBM-德邦物流战略规划项目_运营和组织模式设计-201109.pptVIP

建议的下一步工作：为更有效的开展组织转型工作，规避风险，建议德邦进一步制定完整、详细的组织设计方案建议的下一步工作：为更有效的开展组织转型工作，规避风险，建议德邦进一步制定完整、详细的组织设计方案（续1）*组织研讨场景1.2–区域组织的主要业务管控举措（远期参考模式）事业部总经理大区总经理二级枢纽经理营业部经理销售总监销售经理一级外场高级经理大客户销售区域客服经理销售代表运作总监运作经理技术支持工程师技术支持工程师接送货中心经理技术支持工程师举措3：在各外场、车队、营业部工作技术支持工程师，首先向总部工程部门报告负责日常工作中各项技术标准、操作规范的指导、检查反馈意见，提出标准改进建议区域调度长举措1：在总部指导下组织起草区域发展策略、规划建议、年度运营计划和预算，并接受总部管理层的质询控制完成既定的年度运营计划、预算和各项绩效指标举措2：适当控制各层次经理人员的任命和提名权限适度轮岗举措4：垂直管理的财务核算体系强化审计、越级举报、控制流程、管理规定在内的内控手段举措5：加速推进FOSS、ERP信息系统建设提高各级信息的透明度、准确性、完整性和实时性举措6：产品、销售政策、价格遵循总部的统一规定；可因地提高各级信息的透明度、准确性、完整性和实时性组织研讨场景1.3–总部高管、部门设置建议（目标模式）市场/销售/客服部门事业部1公司总裁首席运营官COO规划/工程副总裁市场/销售副总裁其它副总裁规划/工程部门其它职能部门销售总监工程总监其它职能总监大区及以下组织事业部以下组织中的各管理岗位，均采取矩阵式的汇报关系；以保住日常工作安排得以有效执行同时，保住公司正常、标准、管理规定的贯彻总部运行职能操作总监目录附录3：持续改善部门设置原理参考管理企业业务持续优化和管理创新的部门设置（有关项目管理部）的建议随着公司管理变革或持续优化广泛、深入的展开，出现了大量的项目立项、实施管理、项目间协同、成果推广问题各类持续改进和创新项目经常在变动各个领域和组织层次的政策、组织、流程、规定和规则、技术运用；如何使企业整体业务和管理体系保持一致与协调，是个必须面对的问题问题的缘起系统创新部流程管理部运营管理部持续改善部业务转型部……许多公司成立了名称不同，但作用类似的部门这类部门的基本定位：根据公司的发展战略规划，以及相关的一组准则，组织确定项目的优先次序和实施计划安排根据项目的相关性，牵头成立PMO等项目管理组织，并参与项目全过程管理在有些公司中，成为企业所有管理规定、流程等的发布中心，以保证各类管理制度的协调性管理企业业务持续优化和管理创新的部门基本工作方式PMO1流程优化项目绩效管理项目FOSS开发项目PMO2战略管理项目计划预算项目ABC应用项目PMOnXXX项目YYY项目ZZZ项目……转变历程journey项目群2program2项目群1program1项目群nprogramn……项目管理部其它部门1其它部门2PMO1总监1PMO2总监2PMO3总监3项目管理专家项目经理项目经理项目组长储备“池”项目经理项目组长储备“池”说明：“项目管理部”是管理创新项目的统筹、计划、组织者提供项目管理的专家支持，以及项目群或项目之间的协调各项目群、项目的总监、经理可由适当部门的经理人担任**关键活动：对业务绩效影响较大的、经常发生的、容易出现问题的A一般只有一个；R可有多个；C是双向的；I是单向的2逐步完善策略，如企发管理幅度、审计部督导组归属3包括人员任用*****分还是合本质上取决于以下因素：要不要做？（续）*分合行业特征标准化程度高，总部做规划，区域做执行更有利（规划和执行完全分开，问题暴露更快）竞争优势网络-网点多差不多差不多网络-布局优更有利（网点和线路一起做，规划更有系统性）产品-及时率更有利（掌控端到端的流程，运转效率更快；区域掌握资源，内部协同更迅捷）产品-破损率差不多差不多客户服务更有利（区域掌握资源，能更好地兑现承诺）发展战略规模-精耕细作更有利（N台发动机VS1台发动机，掌握完整资源）规模-跑马圈地更有利（总部基本不变，区域层面完整标准化复制）效益-车辆成本更有利虽有不利，但可通过标杆成本管理和考核在一定程度上弥补这个不足效益-人工成本更有利（资源共享，减少重叠与扯皮）拓展-能力共享更有利（除职能层面外，规划层面的组织能力亦可共享）拓展-快速进入差不多差不多从现状即分（