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财富500强的组织创新

美国著名管理学大师德鲁克曾指出：“组织的目的是解放和动员

人的能力，而不是取得对称、和谐或一致。”对于名列全球500强的

跨国公司而言，这一点尤为致命。

进入全球财富500强的企业，往往都是超大型的跨国公司，其规

模庞大、业务复杂，经过长期的经营不断发展壮大，它们经历了时间

和环境的考验。其企业组织形式成熟、有效目先进。

全球500强组织结构首先遵循公司基本组织形式。公司的基本要

素通常包括职能、产品和地域三部分，这三个基本要素相互竞争、冲

突和补充，公司可以依据这三个基本要素的特点或需要把其组织活动

分类，并据此确定相关岗位之间的关系。而公司的组织结构以哪一个

要素为主干，将反映并影响到盈亏责任的扩充，资源的分配和控制，

以及员工对有关上级和职员的职业性服从、协调和价值取向的优先安

排。对于三个可选择为组织结构主干的基本要素，管理理论据此提出

了三种组织结构基本形式，也就是职能部形式、地区部形式以及产品

部形式。

职能部形态的组织结构以职能部为主干来划分和驱动。在这种公

司结构中，公司经营活动通过各职能部门的高度专业化管理和控制，

在公司总部的层面上协调和统一。其优点是易于管理和集中。缺点是

各职能部门之间有较大的冲突。该形态较适应于产品种类单一、经营

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地区较集中、内外环境稳定的公司。日本的日立及日产公司就是以职

能部结构的战略来发展公司组织的典型。

地区部形态的组织结构以地区部为主干来划分和驱动。在这种结

构中，公司总部层面的集中管理的压力减少，具体的管理和控制下放

在各地区部，简化了职能间的协调；每一地区的生产和销售容易依市

场情况做出调整。但缺点是管理相对分散，公司的战略意图难以统一

执行；各部门重复配置资源而增加管理成本。因此这种形态较适应于

经营地区广、有狭窄生产线的成熟企业。一些历史悠久的世界500强

企业，如英荷壳牌、帝国化学工业和英国石油在早先大多采用地区部

结构的战略来发展组织。

产品部形态的组织结构以产，品部为主干来划分和驱动。在这种

结构中，公司总部的经营管理中心由职能转到中心，兼顾了集中决策

与分散管理两方面，产品的生产和销售比较容易贴近市场。其缺点则

是各部门重复配置资源，因此容易造成浪费，使得技术和信息资源无

法充分共享。该形态比较适应于有较宽生产线，技术含量比较高的企

业。美国的通用电气是采用这种组织结构的典型。

500强的组织结构

世界500强企业的组织结构往往是三种基本形态的结合，一般采

用下面三种结合方式的一种或数种。

国际部结合方式。这种方式中，其国内部分基本上属于产品部结

构，国外部分采用地区部和产品部同时驱动的组织结构，即矩阵结构。

这种结合方式就是，公司总部下增设一个专门负责公司国际业务的机

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构来管理国外的实体及其业务，协调国外部分与国内部分的关系。国

外部分组织的基本形态可以和国内部分不一样。国际部分设立方便，

不会对公司原有的管理体制带来冲击，又可改善公司总部对国外经济

活动的管理和协调。缺点是国际部的业务需依赖于国内其他部门；协

调和发展国外经营活动所需的资源大多掌握在国内部门手中，所以这

种方法适用于国际业务所占比例不高的公司。国际部的初级形式是出

口部，它只负责公司的进出口业务。国际部结构虚设形式是母子结构，

公司总部不设实体机构来协调各海外子公司，对子公司的经营活动不

实施具体的管理与控制，但保持控股关系。母子公司间的联系由母公

司的总经理与子公司经理个人之间的联系来保持。美国著名的化学公

司普罗克特一甘布尔就是采用这种国际部结合方式。

混合结合方式。在这种结合方式下，公司的一部分强调一种组织

形式而另一部分强调另一种形式。这种混合结合方式的主要特征是把

两种或三种基本形态混合在一起。公司的一部分可能用产品要素来驱

动，而其他部分可能由地域要素或功能要素来驱动。采用这种方式

组织结构可以综合所混合的基本形态的优点，但也可能带进了各种基

本形态的缺点。这种结构适应大部分的跨国公司。我们熟知的美国埃

克森公司就是采用这种混合结合方式。

矩阵结合方式。这种方式中，公