6.跨国联盟收购与整合.pdfVIP

6.跨国

联盟收

购与整

合

明基并购及撤资西门子

2019年6月8日，明基正式宣布并购西门

子手机业务。

并购条件：

德国西门子将全部手机业务无偿转让给

明基，同时赠送2.5亿欧元现金。

并购推动者：

董事长李焜耀，他是台湾IT代工业的新领袖，

曾因豪赌液晶面板产业成功获得台湾资本市场和

工商界大佬的嘉许，更因率领明基落户苏州，成

为台资进军长三角的先锋人物而声名远播。带领

明基从代工向自主品牌转型，是李焜耀一个难解

的情结，也是台湾几代IT代工企业的共同梦想。

李焜耀感到单独靠明基的力量变成世界

品牌企业，这个路比较漫长。明基2019

年12月创立“BenQ”自有品牌之后，成效并

不明显。他打算取一条捷径。此次，西门

子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了

机会。2019年6月8日，明基正式宣布并购

西门子手机业务。

并购动机：

李焜耀热切希望借助对158年品牌历史

的西门子整合，带动当时仅三年多的明基

品牌成为国际品牌。另外，通过并购西门

子手机业务，可以迅速利用西门子的国际

化销售网络以及与各国运营商的关系。

并购目标：

明基把自己的代工制造和西门子技术及

销售网络完美结合，最终使明基西门子重

回世界第一手机阵营，并在三年后拿下全

球10%的市场。

并购结果：

2019年9月28日下午6点，明基总裁宣布

不再投资德国西门子公司，在过去一年明

基为了西门子付出了6亿欧元，并让明基的

股票市值蒸发掉一半。他不得已决定认赔

出场，断尾求生。

西门子手机业务衰退的原因：

西门子的优势在于技术和质量，在企业级电

信设备和耐用消费品如家电领域中，这一优势十

分被用户看重，因此在这类市场中西门子往往有

优秀表现。

但在手机这种时尚类消费品市场中，用户更

加注重产品的推出速度、外观设计以及产品所代

表的时尚潮流，而这一点，恰恰是西门子手机的

短板。

德国强大的工会组织、昂贵的人力成本

以及德国人一贯的谨慎与保守的企业文化

都妨碍着西门子手机部门改善这些短板。

另外，与诺基亚、摩托罗拉等竞争对象

相比，西门子公司业务众多，产品线过于

庞大，分散了对手机业务的关注。

德国人的严谨、细致是出了名的，所

以德国可以造出非常精良的工业设备，比

如汽车、发动机、机床等等，但是另一方

面，德国人比较固执、坚守原则，这也让

他们在快速变化的经营环境中显得有点慢，

跟不上节拍。

严谨原本无可厚非，但在手机这个行

业，灵活性似乎尤为重要。尤其在中国

场，不止一家调查公司发布过这样的报告：

中国消费者换手机的频率已经上升为每7个

月更换一次。但西门子的文化显然跟不上

这个脚步。

一个是年仅5岁的东方品牌，一个是有

着158年历史的西方老店，其间的文化差异

确实不是一眼可以望穿的。

专家认为：明基与西门子的三大系统

性文化差异，使得这次合作等不到从春天

开来的地铁：

一、创业型与管理型文化的冲突。

158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型

的文化，追求控制、安全，认为程序最重要。明

基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成

功的机会，讲究快速弹性，认为结果最重要。在

明基看来西门子缺乏创新的精神，缺少挑战世界

的精神；而在西门子看来，明基目标过高，野心

过大，不够人性化，不够以员工为中心。

西门子的底蕴是工程师和技术文化，事事以

风险控制和预算为中心，只要是决定了的预算，

一定会想方设法花掉。

明基本质上是创业型企业，