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华为流程设计的原则和方法

像华为这样的企业，分布在全球一百七十个国家，华为的操作细

节是不是要求全部统一？当然不是，华为是主干清晰，末端灵活。华

为曾经是机关里设计所有的操作指导，但是我们把操作指导发到巴

西，就被他们笑话了，他们说你们来过巴西吗？没来过巴西，还敢设

计巴西开票流程？世界上最难做生意的地方，一个是印度，一个是巴

西。在印度做生意根本赚不了钱，没有便宜，只有更便宜。巴西以前

被葡萄牙统治，葡萄牙的国土面积只有巴西的九十九分之一。一个小

国家为了控制大国家，就给巴西定了很多规矩，其中之一是货票同行。

货票同行，就是把自己的货物从一个库房导入到另一个库房，都需要

开票。所以，华为在巴西有4000人，其中有800人都在负责开票，

在巴西做生意很难做，费用永远搞不清楚。末端不需要精细设计，末

端需要的是固化最佳实践，究竟是牛车、马车还是人力车，只要能走

通就是最佳路径。流程是为了胜利，不是为了规范，也不是为了按照

你的要求来。流程的目标是为了创造客户价值，流程的目标是为了胜

利，而不是取悦机关里的人。有一家山东企业，他们是机关里的人设

计流程，他自认为他懂业务，但是设计出的流程不太符合一线产品，

流程走得很痛苦。最后老板问我怎么办？我说按华为的习惯很简单

啊，干部要流动起来。怎么流动？互换就行了，让一线有成功业务经

验的人来主导机关，之前在机关里设计流程的人到一线之后，真的觉

得自己之前是乱来。

流程应该在哪里设计？应该在业务一线，在现场必须走通，现场

的场景会验证你的设计，能走通的才是好流程。很多公司理想化的纸

上谈兵，根本不是一线设计出来的，机关里熬出来的设计，到一线就

很难跑通。

一、目标导向建设流程，结果导向优化流程

你首先要明白这个流程的目标是什么？比如华为卖设备给中国

移动，华为要把工程做起来做验收，这样的流程考核目标是什么？是

不是验收？是不是客户满意度？是不是质量？不对。这些都是过程指

标，而不是目标。卖设备给中国移动的目标是什么？是回款，但是华

为以前的目标真不是回款，那时候觉得目标是验收，我们以为回款是

财务的事情。这导致华为每年的损益表很好看，但分红就没有钱，还

要靠银行贷款来分红。当流程目标不清晰的时候，就算你的产品质量

很好，客户满意度也很高，也验收了，但客户不给你钱，有没有意义？

如果客户满意度不高，或者产品质量有问题，或者不验收，款都是回

不来的。盯着一个目标考核，就可以考核这个过程所有的问题。很多

公司一堆考核指标，最后发现就是实现不了最终目标，其实只要把目

标认清楚，之后就能一针见血。报销这件事简不简单？不守规矩的人

概率多大？10%不到的人。但往往是一发现不守规矩的人，就要往流

程里打补丁，然后再加监控。最后就是一人感冒，全体吃药。坏人出

现问题最后惩罚好人，让好人遭罪。很多公司的流程一直在加大监督，

流程就堆积起来了。华为是怎么报销的？每一个在华为的人，都有一

个报销信用等级，信用等级高的，直接主管签字就可以拿到钱了，免

检。如果信用等级是B级，他报销的每张票都要细致检查。管理目

的是为了激发善意，好人一路绿灯，坏人就要多监督，这样流程就简

化了。如果我的票出资不清晰，宁愿不要这次报销，也不想因此影响

到我的信用等级。我们以客户为中心，是不是所有客户都是一样的流

程？华为不是，华为根据客户过去的交易记录，把客户分为六个等级。

最高等级A级是给的价格高、从来不欠钱、非常守规矩，而且财务状

况良好的。最差的是E级。A级客户预付款之后就可以马上给他货，

先让他使用。因为要快速产生价值。E级客户预付款没有达到80%就

不会给他货，这就是以客户为中心。否则就是加了一堆监控点，来惩

罚好客户。我们重新回到那八个字，对好客户能不能更快速、更便宜、

更容易、更正确。不守规矩的客户可以让他慢一点，因为他不守规矩，

我就让他流程长一点。守规矩的客户流程就短。如果对客户一视同仁，

怎么体现客户好坏？管理要激发人的善意，而不是恶意。

二、流程不可以彰显权力和存在

流程既然要跨部门，那怎么看待刷存在感、权力感的部门？很多

人想显示自己的权威，让别人停下来检查，他觉得别人停留的时间越

长，显得自己权力越大，在公司越重要，但这恰恰违背了流程的初衷。

如果一个部门的流程，让人感觉不到组织的存在，那这个部门就已经

实现了无为而治。很多公司要八个领导一起签字，第一个人问他为什

么签？他说后面七个人会审查，问最后一个人为什么签字，他