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关于多项目管理过程中的一些感悟

清晰团队内部的力量体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺当的方法，并不肯定能够在另外一个团队得到复制，治理从根本上而言，艺术性高于技术性。对于比拟成熟的团队，团队内部有几个比拟成熟，而且责任心强，权力欲强的员工，那么可以使用这几个员工独立担当工程经理的职位，并且赐予他们比拟高的授权，比方人员的工作任务安排，目标制定等等。你只需要在关键点上进展把控：里程碑，工程目标；工程需求，工程测试过程，依靠自己的阅历，从这些要素方面来推断工程是否存在风险？产出是否是你所盼望观察的？在状况没有到完全不能掌握的状况下，尽量不要亲自介入，在工程完成以后，进展良好的工程总结（至少对于工程经理私下的工程总结）是必需的，至少让他知道，你认为这个工程完成得秀的是什么？存在的缺乏是什么？这样做有几个好处，可以通过这样的宣灌，使得你的治理思路能够逐步落实下来，而且让你盼望培育的工程经理能够在每一个后面的工程得到更多的收获，假如他的工程执行得不好，那么趁这个时机也可以使得他更情愿承受你的看法，并且赐予肯定的鼓舞，能够激发这个工程经理提高的欲望。假如团队相对是比拟弱的团队，那么就相对你首先需要考虑的是：聘请几个适合的工程经理，而不是首先需要考虑如何培育，那实在是很累的一件事情。固然了，假如实在没有聘请的名额，就该考虑如何培育了。这个问题比拟大，以后有空再说吧。

记住，你是最终的负责人，所以你必需对所产出的东西做。授权是分阶段进展的，假如贸然赐予一个人授权，结果发觉他的力量根本没有到那个层面，你将面临一个困难的选择，要么让他走人；要么费尽换了他，结果工作乐观性下降；而且在很突然的时候，他离开公司了，假如你真的要那么做，请务必预备好。在团队比拟成熟的时候，你比拟好把控了过程，结果也应当不会太差；在一个团队不成熟的时候，请务必适度介入，比方需求阶段的介入，在设计阶段的介入，在测试方案阶段的介入，在标准和标准化方面的介入等等，看这个团队的不同，都将是必需的。

假如团队力量体系比拟强，可以执行一些粗放的治理，对于那些进取性强的员工，这种治理能够为他们所宠爱，同时，他们的责任心也使得他们不会利用粗放治理的一些漏洞来使你突然发觉面临一个烂摊子；但是假如一个团队的力量比拟弱，那么，着手点，请务必先放在流程和标准上，只有这样，才能保证至少团队不会消失大的错误，或许效率被影响了，但是可以防止风险突然爆发；

一下自己的人力安排是否合理，现在大家的工程很少是那种靠着朝九晚五能够完成的，软件行业的工程实际上根本都处于时间压缩得很严峻的时刻，那么在这个时候，请考虑一下自己的人力安排是否合理，是否可以从某几个工程中抽调局部人力来支持某个重点的工程或者危机初期的工程。不要让一局部忙得半死的同时，另外一局部人特别空闲，这是很杀伤士气的。