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战略实施(1)[1]战略实施(1)[1]矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。战略实施(1)[1]矩阵型组织结构优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。战略实施(1)[1]矩阵型组织结构缺点：成员受双重领导战略实施(1)[1]1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标。返回矩阵型组织结构所适应的战略条件为战略实施(1)[1]领导与战略

战略实施的另一方面要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质，领导风格和行为的要求也不相同。战略实施(1)[1]第一节领导的涵义第二节领导理论第三节领导者能力与战略的匹配战略实施(1)[1]第一节领导的涵义

一领导的定义与领导过程二领导与管理战略实施(1)[1]一领导定义与领导过程关于领导的概念有以下几个定义：1，领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为；2，领导即行使权威与决定；3，领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力；4，领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。战略实施(1)[1]组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两个：一、新旧结构的交替有一定的时间过程。二、旧的组织结构都有一定的惯性。 （1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。 （2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。返回战略实施(1)[1]第二节、组织结构设计的随机制宜理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。一、企业规模和发展阶段与结构二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构返回战略实施(1)[1]企业规模和发展阶段与结构企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。战略实施(1)[1]1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。战略实施(1)[1]4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。返回战略实施(1)[1]当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。企业规模对组织结构的影响主要表现在：1、规范化程度。随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。2、分权程度。规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。3、复杂性。规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。返回战略实施(1)[1]企业环境与组织结构影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。返回战略实施(1)[1]技术与组织结构伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。2、如果使