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29三月2024公司战略(黑)

多元化经营公司战略事业单位研究与开发制造营销人力资源财务战略事业单位战略事业单位公司层事业层职能层我们应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位是什么。如何在行业中进行有效竞争的计划我们怎么支撑事业层战略？改善组织部门活动、业务流程和业务领域所制定的计划

公司战略的含义“公司”战略不是经营战略的“大号版本”。如果每个经营单位都使各自业绩最大化，那么留给公司总部的任务又是什么呢？公司战略的三大课题：把握新的机遇或成长问题增加经营单位创造价值的能力战略溢出或协同问题

年代问题概念公司战略20世纪50年代总部的超载分权化分部化20世纪60年代追求成长一般管理技能协同效应多元化—多角化集团、“相关”20世纪70年代资源分配问题业务组合规划“平衡的”业务组合20世纪80年代价值缺口和收购者多元化的糟糕业绩基于价值的规划“管好自己份内之事”重组20世纪90年代确定核心业务主导逻辑，管理风格核心能力和资源共享可管理的组合相互关联的组合?持续的公司战略护佑优势实现价值创造最大化的组合管理公司层面战略的发展历程

主页第一节稳定发展战略第二节发展战略第三节防御战略

第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征：公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客

二、稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变，而改变资源配置模式需很长时间发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化

三、稳定发展战略的利弊优点保持战略的连续性保持公司的平稳发展缺点可能丧失快速发展的机会惰性适宜条件单一产品或服务稳定增长或稳定环境

成长的动力个人动机增强市场力量的动机提高资源收益的动机把握机遇的动机求生或增强竞争力的动机（不进则退）提高股东价值的动机（压力）

成长的困惑如何识别机遇？决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何？如何评价资源优势？（是否可以不考虑资源积累）如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边界企业成长模式的可持续性如何解决成长与组织的关系

顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个维度一体化

第二节发展（成长）战略一、特征：公司比整体经济发展得更快，或者较产品销售的市场发展得要快公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司不是适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

二、发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多元化战略

（一）集中生产单一产品或服务的战略１．战略优势：更加清楚“我们是谁”公司资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应资源分摊于太多冲突性活动中而变得稀薄的可能性更小资源能被集中用于建立使公司在自己所经营业务中变得更强能力

革新想法更有可能出现高级经理人员更能保持对核心业务的掌控更有可能获得重要能力获得可增值的经验和声誉持续竞争优势显著领导地位

２．措施扩大充实现有生产线扩大销售范围，向国内外新地域扩张在一个地域扩充销售网点在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和陈列方式通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常的使用本企业的产品通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透

３．风险把所有的蛋放在一个篮子里如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景就会变得黯淡不可预见的变化会破坏单一经营业务前景正在改变的顾客需要技术革新新的替代品出现

企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。（二）纵向一体化战略

（二）纵向一体化战略在同一行业中扩大公司的竞争范围。将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。纵向一体化可以是全线一体化也可以是部分一体化一体化寻求的是一种经营安全，是一种优势地位，是一种成本节约，而不是大而全、小而全

一体化战略划分 同种业务本公司上游产品供应商下游产品供应商后向一体化前向一体化水平一体化

１．选择和实施的原因节约交易费用，稳定交易关系科斯：交易费用是指围绕交易契约所产生的成本。主要由两种因素产生：一是签约时双方面临的偶然因素带来的损失。另一种是签订契约以及监督和执行契约所花费的成本。交易费用的