新形势下微利可持续才是长租公寓的出路.pdf

中国租赁时代才刚刚开始

我一直认为房地产的分水岭是在2015年。2015年之前是

房地产增量时代，如今房地产已经进入到存量时代。存量

时代核心就是做服务、做资产运营，最终靠精细化运营取

胜，让资产得到长足发展。

对比租赁行业，起步较晚，自2015年起，长租公寓才逐

渐被大众所熟知；2015年到2020年之间是行业萌芽期，

主要聚焦在白领公寓；2020年开始，宿舍型公寓业务逐渐

得到政府的大力支持；2021年国家提出建设租赁性保障性

住房，获得了全方位政策支持。伴随着租赁相关的政策频

出，行业格局将被重塑。

再通过对比国内外市场分析发现，不论是面对美国市场、

日本市场、或是新加坡市场，中国租赁行业的占比还远远

不够，中国租赁时代才刚刚开始。

在中国的长租公寓领域，不同公寓赛道企业的定位、核心

资源和核心能力完全不同。

ToC房企系，万科泊寓、龙湖冠寓、旭辉瓴寓虽然都是房

地产行业的运营商，但定位大不相同。万科泊寓，约70%

的房源是万科自持，其余均是市场上的房源和城中村改造

得来；龙湖冠寓，现在几乎只做自己体系内的房源，且自

持物业；旭辉瓴寓，更多聚焦A4地块、大社区，很少做

内部的资产。

ToC创业运营系，魔方和乐乎，尽管二者都是集中公寓，

但背后聚焦点不一样。魔方走的是“二房东”模式；乐乎

从开始走的就是轻资产运营模式。

ToC酒店运营系，城家公寓主要是依托华住连锁化的能力，

做长短租的结合。

园区公寓运营系，乐璟社，一家公寓+商业的一体化园区

配套服务商。

ToB系，魔方、筑梦、安歆都是ToB端，大家都是重资产

起步。

安歆最早做ToB端，但目前已经开始在做轻资产运营，逐

渐进入ToG、ToC领域。以“人、场、货”为基础定制组

合拳，从源头为企业解决问题。

安歆的ToG端，主要是对园区进行托管。当下大多数园区

的产品都是错配，今天的园区从业者和过去的农民工不一

样，只有留下生产线工人才能留下企业，留下企业才能留

下产业，留下产业才能留下税收，最后政府才能反哺于民。

今天的产线工人决定了企业的胜败。

在逆势大环境中，人才成为各个城市竞争的焦点。从人的

需求出发所做的系列举措，正是给政府引才、留才的有效

抓手，为产业留人，为人才留心。

长租公寓背后的核心是微利可持续

在我看来，长租公寓本身就是民生行业，其背后的核心是微

利且可持续。当把这件事想得足够清楚时，就应该知道我们

要走一条长期主义道路。

长租公寓不是一个寡头垄断行业，尽管大家都在做，但聚焦

点不一样。对于行业自身而言，就是要在最短的时间内把房

子租出去。

在长租公寓赛道，首先不要像互联网一样快速起量；第二，

筹建结束后，要快速爬坡；第三，不能低价抛售，低价抛售

表面看出租率高，事实上固定成本过高，容易亏本。

长租公寓做“二房东”要有三个核心要素：足够便宜的物业、

足够便宜的价格、足够高效的运营服务和与客户间的彼此认

同。

这是一个低毛利、高周转且对运营能力要求特别高的领域。

因此，企业要走得远，考验其使命愿景价值观；要走得快，

考验战略解码和落地；要走得稳，则考验精细化运营体系。

在战略解码上，可以选择三位一体策略。第一，想做。每个

人在做一家企业的时候都有自己的梦想，我们称之为想做。

它包括初心、使命、愿+景，源动力。

我们的愿+景是希望每一个在城市的游子都能够感受家的温

暖，它应该被尊重。

源动力是想为两类人群创造价值，一类是企业，希望通过产

品帮企业招到人，留下人。另一类是基层员工。如今的最低

工资只有3000多，但房价已经飙涨到了8万多，这就意味

着基层员工买房很困难。我要解决的是希望这些人被尊重、

被平等对待，希望他们能感受到城市的温暖。想明白为谁创

造价值，这是安歆想做的。

第二，可做。盘点一下自己的优势是什么？要清楚产业终局

是什么？组织能力是否可以承载？想要达成的目标需要通

过哪些人、哪些战略才能做到。

第三，能做。主要看机会和趋势及政策。租赁行业是强监管

的行业，学习了解政策十分有必要。

当企业想明白自己的使命、愿景、组织的时候，自然而然会

知道应该做什么。安歆从最开始就确定只服务基层奋斗者，

只想做雪中送炭的事情，不想做锦上添花的事情。我们希望

成为基层奋斗者成长道路上的陪伴，只想做从无到有的事

情，而不做从有到优的事情。

那么，我们“能做”的是什么？行业洞察方面，我们的核心

能力是对所有客户的洞察。做任何事情之前都会从客户需求

出发，认真考虑客户是谁、客