新形势下地产企业精细支付管理策略.pdf

三道红线，黑铁时代，地产频繁暴雷，最终的表现都是现金流枯竭。

要保持良好的现金流，一是融资与回款的管理，二是支付的精益管理。

融资与回款一般是在财务和销售端口来解决；

那么大运营端口其中一项最重要的工作，就是在支付额度极其紧张的

情况下，做好精益支付的管理，保证项目的平稳运行。

1集团层面的精益支付管理策略

三道红线，宏观环境：

三道红线”是针对所有的开发商划出的三个标准：

1、剔除预收款后的资产负债率大于70%;

2、净负债率大于100%;

3、现金短债比小于1。

三道红线的出现告诉所有地产公司的老板，活得长久比快速发展更为

重要。

某民营企业标杆地产至今运营正常，是因为在公司扩张之前，就研究

过世界上大多数房地产公司的死法；

有90%都是扩展过快，杠杆过高，某个阶段现金流枯竭，导致暴雷破

产。

所以在公司扩张之初就对公司的负债做了严格的规定，以保证公司在

危机时期能够很好的存活下来。

同时集团层面应该时刻关注宏观政策和环境，要敬畏市场，敬畏政策，

敬畏国家，不能有赌徒心态。

根据国家宏观政策和环境不断调整经营策略，以保证现金流的安全。

财务测试，极限承压：

马云曾经说过，要在天晴的时候修屋顶，下雨的时候才能进行避雨。

为什么中海定下公司严守40%的净资产负债率的红线？

不管其他地产公司多么突飞猛进，他都保持自己的财务纪律？因为在

97香港的金融危机时期差点倒闭。

在集团公司层面，财务应该针对极端环境，对公司现金流进行极限承

压测试。

比如：80%销售回款被阻断，80%融资道路突然断裂，公司的现金储

备能维持公司正常运转多久？

如果这个时间少于1年，则公司很有可能在某个特殊时期暴雷。

量入为出，三收三支

作为集团公司一定要给地区公司定下总体的支付策略：量入为出，三

收三支。

地产财务领域大咖，提出的地产财务三收三支策略，指的是：以收定

支，收少于支，先收后支；

集团这种政策会逼迫地区公司为了能够支付相应款项会想尽办法加

速回款；

只有这样才能相对顺利的支付，最终项目才能平稳运转。这样的政策

可以形成良性循环。

前期暴雷的福晟地产，就是因为拿地太猛，但是所拿项目因为各种原

因，导致不能及时销售回款，但是所有支出却一并照常。导致最终现

金流枯竭。

2地区层面的精益支付管理策略

以销定产，减少库存

开工由组团管理改为楼栋管理：开工要按照楼栋进行管理。只有上一

栋楼销售达到60%-70%，第二栋楼才能开工。

如果按照组团进行管理，则有可能出现一个组团几栋楼一开工，销售

去化速度较慢，但是工程款的相应支出却无法减缓。

根据实际情况停工缓建：甚至如果销售情况不好的组团/楼栋，则可

以考虑进行停工缓建；

这样才能保证所有的投入能最大化的换来有效收入和回款；

票据支付，延缓支出：

很多公司都在推“供应链融资”，最为常见的为：商票和保理。

但是随着诸多地产商票兑现的困难，导致票据支付在供方的心理账户

上信用度上急剧下降。

但是优质地产公司的票据反而得到了供方的大力欢迎。所以作为招采

部门，应尽量多储备和发展能够接受票据支付的供方。

如果前期签订的合同没有约定票据支付的，招采与成本部门应该与供

方一一做好深度约谈，宣贯票据支付的优点，尽力说服对方接受票据

支付。

票据支付可以让地产公司实际现金支出延缓半年到一年，在危机阶段

可以大大缓解公司的支付压力。

轻重缓急，有主有次：

有限的资金先保预售阶段的项目，待本项目有预售回款后，则减缓建

设，延缓工程款支出；

其次保到达合同交付阶段的项目，在危机行情之下，交付节点可以突

破公司原定内控节点，但是不能突破销售合同约定交付节点，所以交

付项目为必保项目。

第三根据资金实际情况保回款较好，销售火爆的预售以后正常建设项

目。从项目层面遵循回款好则支付好的原则。

最后才考虑正常建设且、非交付阶段、销售回款不好的项目。如果有

可能这种项目最好停工缓建。

从支付种类来看，优先保刚性支付：报批报建费用，垄断类的水电燃

气费用等；其次才是工程款的支付；

压力测试，供方分级：

对于工程款支出，我们要对所有供方进行压力测试和摸排，对供方资

金承受情况进行摸底。

对外我们要摸排供方：是否跟已暴雷或者有可能暴雷的企业有合作，

利用同行资源摸排供方与其他房企合作项目的回款情况；

对内我们要摸排供方：供方跟本公司其他地区合作项目支付情况，劳

务班组的工资拖欠情况。

根据每个供方每个阶段对内对外的摸排情况，并且结合项目实际情况、

供方的资金实力、对供方的资金承压进行分级标签。

对于测试承压较强的供方，延缓支付/减少支付。

对于测试承压较弱的供方，给予及时支