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薪酬管理中的原那么

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成局部，以下

是提供的薪酬管理中的原那么，欢送查看！

薪酬制度的公平性可以包括两个方面：

外部公平性

即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪

酬应当根本相同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们

的各自奉献也相似，薪酬对外部要具有竞争性才能吸引和留住人

才。

内部公平性

即公司内部的每位员工应该认同，自己的薪酬与公司其它员工

的薪酬相比是公平的，应该通过岗位价值评估来解决员工在资历、

技能，绩效等存在个体差异，来到达薪酬在企业内部的相对公平问

题。

科学合理的绩效分配制度是公司的工作导向，完善的考核鼓励

机制是公司推进各项工作的指挥棒。

薪酬具有很强的鼓励作用，因此薪酬的设计要充分表达鼓励

性。

要表达鼓励性就要对不同部门、不同岗位、不同职位的员工进

行绩效评估，根据不同的工作内容和工作职责来衡量薪酬，拉开差

距，不搞平均主义。

适当的鼓励机制能激发员工的热情，按员工业务能力、工作表

现、工作业绩来支付薪酬，能提高员工的士气，调发动工的积极

性，为每个员工提供公平均等的时机，提倡和鼓励竞争，让富有聪

明才智和老实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，鼓励员工为

追求本企业效益最大化做奉献。

虽然高标准的薪酬水平会提高公司薪酬的竞争性与鼓励性，

受企业人力本钱的限制，薪酬制度的设计要考虑经济性。

公司要做到可持续开展，必须要考虑投入产出比，公司付出的

薪酬要获得相应的回报，不能仅仅只看薪酬水平的上下，而且要看

对应的绩效质量。

此外，在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对

内鼓励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最正确的平衡点。

可操作性是绩效方案的必要原那么之一。

对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有

效的运行，确保目标的实现。

薪酬管理的可行性，主要是指制定薪酬不得脱离企业实际和企

业经济现状，要制定出一套适合本企业需要的，操作性较强的鼓励

约束制度。

这个过程要包括方案、预算、沟通、评估等环节，可操作性是

新的薪酬体系设计和实施的根底目标，因此要根据工业公司的实际

状况来设计切实可行的薪酬管理方案。

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率

优先、兼顾公平及可持续开展的原那么。

按照承当的责任大小，需要的知识能力的上下，以及工作性质

要求的不同，在薪资上合理表达不同层级、不同职系、不同岗位在

企业中的价值差异。

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加

盟。

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同

的绩效考评结果应当在薪酬中准确地表达，实现员工的自我公平，

从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

薪酬以增强工资的鼓励性为导向，通过动态工资和奖金等鼓励

性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同

薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级时机。

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与

企业的经济效益和承受能力保持一致。人力本钱的增长幅度应低于

总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工

资本钱的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利

益，实现可持续开展。

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范

围内进行。

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理

解设计的初衷，从而按照企业的引导标准自己的行为，达成更好的

工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速

推广，同时也便于管理。

企业在不同的开展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及

时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业开展的要

求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

薪酬管理体系应当能够表达企业自身的业务特点以及企业性

质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。