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项目管理培训总结（一）

概论与启动过程组

项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量与成本

项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

不能有“Heroeffect光环效应，也不要Goldpainting渡金

项目经理是负责实现项目目标的个人

目标的SMART原则

项目开始的三项准备工作：

选择合适的生命期

干系人分析，需求与期望

组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

项目经理最重要的工作是整合(Integration)最主要的技能是沟通

(Communication)

标准与规章制度

项目阶段的特征

以交付成果的完成为标志

两类交付成果：项目管理类产品类

阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

产品生命周期项目生命周期项目范围产品范围

管理Stakeholders三步法

确定Stakeholders和keystakeholders

明确需求和期望

满足要求并加以管理

PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。

项目团队：

选择合适的PM过程（裁减）

冲突时，成员先解决

项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

启动过程组：2个

确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

规划过程组：21个

时间和费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

项目管理规划要做过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

执行过程组：7个

按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资

源

处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通

监控过程组：12个

观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠

偏）

按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

收尾过程组：2个

包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取

消的项目的各个过程

项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

项目收尾包括行政收尾与合同收尾

合同收尾包括行政收尾与产品核实

过程组之间也是重叠交互的

启动过程组：

让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人

发出

SOW与范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说

明书偏管理性说明(P66)

项目的选择是本着现实性

NPV=0项目可接受，否则不能接受

IRR行业收益率，项目可接受，否则不可接受

成本收益分析(Benefit/CostRatio)为每投入一美元所获得的收益

投资回报期(Paybackperiod)

静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

动态投资回报期考虑现金流折现

投资回收期越短越好

投资收益率(ROI)

净利润/投资Profit/Cost(Profit为净利润，Benefit为毛利润)

ROI越高越好

至少应该大于ARR(平均收益率)

项目选择方法

经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

数学模型

这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

专家判断

Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….

关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

需求不清是项目失败的主要原因

规划过程组

邀请所有相关的Stakeholders参与

项目团队必须创造便于Stakeholders作出贡献的环境

PMS,PMIS,CMS,Changecontrol,Versioncontrol之前的关系

产品范围，项目范围（包括产品范围）

范围基线（范围说明书，WBS,WBS字典）

项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品

要求作为衡量标准

范围蔓廷(Scopecreep)和项目渐进明细的区别

Scopecreep是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

价值工程

价值=功能/成本

提高价值的基本途径有５种

提高功能，降低成本，大幅提高价值

功能不变，降低成本，搞主价值

功能有所提高，成本不变，提高