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哈佛经理谈判能力与技巧(1)

第一章哈佛经理谈判通则

第十单元哈佛经理谈判能力与技巧

HYPERLINK知己知彼，百战不殆。

——孙子

在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要专门重视习惯能力。

——(美)亨利·艾伯斯

如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于

同意呢?谈判即是斗争又是合作。哈佛经理在谈判中如何分

析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需

要方法和技巧的。

——编者

哈?佛?语?录

信任社会大众的判定，并让社会了解你

的诚实，事业才能成功。

松下幸之助

生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心

置腹地做。

乔·杰拉尔德

做生意必须公平，不可掺杂自己的好恶，

而且不可被一时的情势左右而犹疑不决。

松下幸之助

?第一章?哈佛经理谈判通则

?一、谈判原则

□治理者的责任

所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，尽力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是治理者。治理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，第一治理者必须深入把握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本领。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，治理者的经营可就要四处碰壁了，因为如此，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。第一是治理者与部下的对立。由于治理者的要紧任务是实现组织的目标，而部下的要紧目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必定的对立。因此，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩明显上升，便成为治理者首要的工作。

此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的治理者却自以为是地插上一手；或是由于你义正词严地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永久可不能熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行和谐，也是治理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于治理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。

治理者的每一日讲穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，因此，不管如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇异而复杂的，十个人有十个人的模样，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的方法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可幸免的自然现象。身为治理者切不可对此种对立状况采取躲避态度，因为一旦任由此种情形连续下去，不但无法发挥群策群力的成效，导致经营业绩节节下降，而治理者本身的领导能力也必受到质疑。因此，一旦对立形成，治理者就必须当机立断，发挥谈判和讲服的能力。

就象刺猬一样，互相接近到可不能有刺痛感发生的距离，才能对症解决咨询题。同样，在业的经营方面，也只有治理者充分地培养出谈判、讲服的能力，才可能化解与周围的对立，制造有利于业绩提升的形势。

□何谓有能力的治理者

如何化解对立?如果一味单方面顽固己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤慨的抵抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤慨的抵抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。要明白，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是能够独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下看起来可独立完成的工作，也必定会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来确实是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上确实是仰仗他人帮忙。位居那个合作制度体系枢纽地位的治理者，专门不能没有这层认识，不论个人素养多么高，如果无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的治理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位专门有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被擢升为治理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他赶忙主动地开展工作，以提升工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地埋怨起来：

“这家伙怎么讲如何搞的!”

“太傲慢了!”，

“我再也不想与他合作!”

这是什么原因呢?缘故在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至