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供应链质量管理研究以轨道交通装备制造C公司为例
随着市场竞争日趋激烈，企业竞争思维发生变化，从产品竞争向产业链竞争、产业生态竞争进化。我国轨道交通装备制造业处于产业链竞争阶段，产业链整合尚未完成。经济全球化加速制造业分工，产品质量、客户满意不仅取决于企业自身质量保证能力，而且是由整条供应链各环节决定的。当今世界正处于“大发展、大变革、大调整”的百年未有之大变局，全球经济增长放缓、贸易保护主义抬头，给轨道交通装备产业链带来巨大冲击。在此时代背景下，C公司致力于建设“受人尊敬的世界一流企业”，需要建立一体化供应商管理机制，推动供应链质量管理协同，优化轨道交通装备产业链，构建行业高质量发展格局。
一、行业背景
轨道交通装备事关人民群众生命财产安全，产品质量安全是客户的核心需求。轨道交通装备产品复杂，以机车、动车为例，主机企业主要制造车体、转向架等部件，整车80%以上零部件需外购。采购产品质量直接影响最终产品质量，采购产品质量管理逐渐成为质量管理核心内容之一。企业开始倾向于对整条供应链实施质量管控，强化供应链范围内部件、子部件产品实现全过程质量控制，降低采购产品质量风险。
C公司作为轨道交通装备行业龙头，业务覆盖机车车辆、动车组、城轨、工程机械、机电设备等各类轨道交通装备产品，由于各子公司供应商管理基础不平衡、专精领域不同，无法像石油、电力、通信等行业，做到供应链管理体系的高度整合。C公司构建基于核心业务流程质量安全风险控制管理模式，以GB/T19000标准族为基础，以轨道交通装备为核心，建立了C公司质量体系标准族，发布了供应商准入、审核等指南，促进企业供应商质量管理融合。
二、短板问题
（一）供应商管理模式未完全统一
各子公司所处产业链位置、业务板块、经营规模各不相同，供应商管理成熟度也存在差异，造成供应商管理模式不统一、发展不均衡。C公司质量体系标准族日臻完善，但亟须在各业务板块、全业务链条应用，才能为一体化供应商管理、供应链质量管理协同打下坚实基础。
（二）供应链质量管理协同处于起步阶段
轨道交通装备产业链上下游协同作用弱，管理孤岛效应严重，制约产品质量提升。企业与下游协同方面，对客户需求识别不充分、响应不及时、调整不到位，引起客户抱怨；总部与子公司协同方面，总部建立了集团级合格供应商名录，对关键、重要物料实施集中采购，但各子公司对共有供应商的管理处于各自为政的状态；企业与上游协同方面，部分子公司忽视供应商关系管理，未与关键供应商结成战略联盟，协同工作难以有效开展。
三、改善方向
（一）制定适应企业竞争战略的供应策略
未来的竞争不是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链竞争的基础是质量管理。当今世界唯一确定的就是不确定，C公司面临着市场环境变化、供需不确定、系统愈加复杂、信息模糊，需要以客户为中心，运用系统思维、协同思维，站在供应链的高度做质量管理。企业通过系统识别客户核心需求，实施采购产品品类管理，确定各类别产品对质量、交期、成本等方面的要求，制定供应商开发策略。物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾，而质量好、交付快、价格低是供应商开发的美好期望，三者同时具备是绝对理想化的结果，因此采购产品的质量水平取决于供应商开发策略。对产品质量“零缺陷”的追求和安全性的“红线意识”，决定了以质量为中心的供应商开发策略，对于质量安全风险极高的零部件，必须真正做到质量优先。
（二）构建一体化供应商管理机制
C公司汲取国际先进质量管理理念，结合子公司优秀经验，按照一致的评审标准、工作模式、管控方法、信息系统原则，研究行之有效、可复制的供应商管理模式。
1.供应商选择
以分类管理思想为基础，按照采购产品品类选取定性与定量相结合的供应商选择方法，适时将所有权总成本（TCO）、四象限、网络分析法（ANP）理论引入供应商选择。优秀的供应商通常具备完善的管理制度、高素质的领导、稳定的基层员工、先进的制造技术等特点，供应商选择指标、评估要素如下：
不同品类产品可选用适宜的供应商选择指标、要素、评价权重。初选供应商数量大于需求供应商数量，在供应商资质评价、采购产品开发过程中逐步淘汰不达标、排名末位供应商。
2.供应商资质评价
初选供应商提交基本情况调查表，企业实施资质评价，确定是否需要现场审核。现场审核由跨职能部门组成多功能小组实施，审核方式包括质量体系审核、过程质量审核、产品质量审核。审核组依据审核发现，形成供应商审核报告，审核不通过、能力明显低于其他竞争者的供应商予以淘汰。筛选供应商的过程并非“分高者得”，而要结合具体指标及企业需求做取舍。
3.质量保证协议
与供应商开展合同谈判、技术交底以及质量协议的沟通，以保证双方对技术、项目进度、质量标准理解一致，使后续合作更加顺畅。质量保证协议是对商务合同、技术协议的补充，主要为了明确双方的质量责任，提
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