职业经理的十项管理技能训练.pptVIP

;观念;为什么不得力;角色认知;同事;;角色将会决定;角色雷达：扫描经理的定位;角色认知——三个维度;作为下属的经理人;作为下属的经理人;;委托——代理关系;作为下属的经理人;作为下属的经理人常见的错位;练习：;作为上司的经理人;作为上司的经理人;管理者与领导者;常见角色问题;官僚;官的表现;个性化;小组讨论：;个性化管理;个性化管理;个性化管理;组织化;精英型经理;业务员型;;业务型经理人的表现;常见问题;;调查：;小调研：;1.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上；

2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；

3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；

4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；

5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；

6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；

7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；

8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；

9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；

10.能够想起来并时常照顾某个小人物的喜好。;;职业经理;好人经理〔好好先生〕的表现;好人经理〔好好先生〕的团队表现;LG

当“恶人〞运动;职业经理的职业素养;时间管理;时间是一种资源;时间浪费在那里？;时间浪费在那里？;对时间的分析一——计算时间价值;对时间的分析二——你能支配自己的时间吗？;不同层次职务的人，工作时间分配比较状况;时间管理原那么一：80/20原那么;Ⅰ第一象限;第二象限工作法;约定时间

约定时限

事先界定目标

设定“窗口”时间;有效沟通;;;沟通的环节之一——表达;人际沟通;组织沟通;组织沟通的原那么;案例分析：;如何处理人际沟通与组织沟通的关系;集思广益;组织沟通的通道;案例：如何处理开小会现象;沟通的环节之二：倾听;倾听的好处;倾听的五个层次;倾听的技巧;沟通的环节之三：反响;肖经理：“……第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关……”（表达）;反响常见的问题;肖经理：“……第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关……”;请注意：

史经理在接收信息〔倾听〕时，起码有以上4种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的方法不是推测、不是猜测，而是通过反响确认：

史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？〞

通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的时机，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。;将表达〔发表意见〕当成反响;反响与发表意见的区别;消极反响;上下级之间如何沟通;小组讨论：上下级沟通;如何与上司沟通;与上司的角度不同

信息不对称

与上司沟通的两个层面〔工作意愿、工作成果〕;与上司沟通的要点;两种不同的沟通形式;如何与下属沟通;讨论：;与下属沟通的障碍;如何与下属沟通;上下级沟通的游戏规那么;沟通的三个层次;传播思想;;;问：你好，您平时有考核结果吗？;问：绩效考核制度推行约半年了，您认为绩效考核在公司推行的情况如何？;绩效管理中常见的问题;解决的思路;绩效管理的目的;绩效管理的目的;成绩和效果;绩效是什么;为人事决策提供依据;绩效管理的目的——常见的问题;绩效管理的目的——公司与经理的差异;绩效管理的目的——经理与员工的差异;绩效管理的目的——公司与员工的差异;考核者分析;防止上司的主观偏差：;用上司事先设定的绩效标准评估自己的绩效

不是自己想怎样评估就怎样评估自己;不是任何情况下都需要下属评价

下属评价仅评价与下属培养或管理改进的某些特定的领域，上司的大多数绩效下属无权评价

用事先设定的标准评价，而不是随心所欲

描述性而不是评价性;不是任何情况下都需要同级评价

按内部客户的关系方面进行评价

事先设定标准;;绩效管理的角色分析——公司高层〔老板〕;绩效管理的角色分析——被考核者〔一〕;绩效管理的角色分析——被考核者〔二〕;绩效管理的角色分析——考核者〔一〕;绩效管理的角色分析——考核者〔二〕;绩效考核的角色分析——职能部门〔一〕;来自高层的障碍;绩效方案

1.工作目标制定

2.关键绩效指标;绩效管理中的方案;绩效管理中的辅导;绩效管理中的评估;绩效管理的结果应用;绩效方案;练习：;;关键绩效指标;绩效方案－I.关键绩效指标;;绩效方案－I.关键绩效指标;;绩效方案－I.关键绩效指标;;目标管理的六个特征;目标管理的好处;SMART原那么;设定目标的几个问题;设定目标的七个步骤;步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达;步骤二：制订出符合ＳＭＡＲＴ原那么的目标;步骤三：检验目标是否与上司目标一致;步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决