华为薪酬管理案例分析【精编版】.pdfVIP

华为薪酬管理案例分析

在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但著名的华为

公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，

并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为有

着怎样的独特方法论呢?

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法

其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒

推他的任务。比如:给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去

想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。

这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力

增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，

这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，

一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完

成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了

10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀

员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资

都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必

然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩

效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上

在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销

售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让

这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的

收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%

是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱

薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28

万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，

决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌

握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如:四个人的活儿，由两个

人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个

人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资?

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱

的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会

加班干。所以，精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。

企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出

岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他

“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产

出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角