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园区资管在不断进化，产投时代要讲好“生态”故事

导读：在持有物业比例越来越大的背景下，如何将项目从以往的销售经营模式向持有经营模式、资管模式转变？

笔者注意到，近两年，产业地产持有物业的比例越来越大，干到最后，开发商都干成了「房东」。

另一方面，园区行业却疲态尽显。空置率攀升，租金下滑，竞争压力大，成交难已是普遍现象。更严峻的是，企业对商办/产办的需求短期内根本看不到增长，供大于求的必然结果就是租金持续走低，以及。。。投资回报率一降再降。

来到当下的园区人不得不开始思考，在持有物业比例越来越大的背景下，如何将项目从以往的销售经营模式向持有经营模式、资管模式转变？怎么样用资产管理人的身份，在产业地产的赛道中，赢得多元化资本市场的青睐。

正文：

01园区资管发展的三个阶段

自20世纪80年代以来，随着房地产市场的快速发展，在发达国家，以房地产信托投资基金为代表的机构投资人大量进入房地产权投资。在投资人看来，仅依靠「区位」因素加上投资并不能确保高额回报，对房地产资产进行经营管理的技能成为了获取投资收益的重要保障。

园区资产管理，是在常规的楼宇租售基础上，通过有效的资产管理手段，如数据沉淀、户型优化、装修改造、绩效监控、资产分析等，使园区的综合价值与品牌形象稳步提升，达到所管资产的保值增值效应。

在我国，园区资产管理经历了三个不同阶段。

第一阶段：物管时代（2014年以前）

在2014年以前，市场上的园区多以散售为主。

园区开发是典型的重资产行业，而重资产必定要高周转来支撑。持有资产不仅意味着大量资金沉淀，不能快速周转用于滚动投资；项目还会挂有大额的经营性贷款，会提高企业的负债率，这是开发商不能承受的。

另一方面，彼时园区的退出方式极为单一。由于当时金融市场尚不健全，投资性房地产缺乏权益投资人，靠卖股权（引入权益性投资人）、基金或通过权益性金融产品（REITs）退出几无可能。至于整体出售，由于大买家极少，基本没有开发商会彻底从头到尾都抱定一个整售的策略，而是选择两条腿走路：能碰到整售的买家最好，如果不行（大概率），就果断散售。

最典型的就是潘石屹的SOHO中国（00410），SOHO中国最早将核心地段的写字楼和商铺分拆，卖给煤炭老板、小业主和跨国公司职业经理人，在投资渠道极为匮乏的中国，这种做法让SOHO中国一跃成为最赚钱的开发商之一。

但这种类住宅的散售模式也备受争议。由于一栋楼由无数小业主持有，业主对租户缺乏统一的定位、规划、管理，虽然SOHO中国虽会提供租务和物业管理服务，但是因为业主相对分散，很难统一租户入驻门槛，导致入驻企业质量参差不齐，一些业主还会把物业再租给二房东，导致租户结构混乱、楼宇品质下降，最终影响到了资产价值。这也是早年SOHO项目的「常态」。

另一方面，由于地方政府过分追求经济增长，产业用地在土地出让中始终占据较高比重，很多城市的工业园、科技园、写字楼出现过剩。对短时间无法去化的物业，开发商只能被动转为租赁，一旦出现可出售的机会，企业会立刻变现处理；至于那些长时间无法出售的物业，则可能会随着时间的推移，成为企业难以变现的资产。

在这一阶段，由于开发商只注重短期回报，只要以销售经营模式执行即可，至于销售后如何管理资产是其他业主的问题。

对于持有资产的业主，除非是在村集体用地、科研用地等非经营用地上开发的，明确不能卖的、可能会有一些招商和物业管理的属性，但很难给园区添光添彩和议价；至于其他被动持有的物业，几乎没有什么资管可言。

第二阶段：招商运营时代（2014年-2019年）

走过荒蛮的物管时代，园区资管迎来了分水岭。

2014年，房地产陷入低迷叠加市场利率高位运行，园区市场由增量时代进入存量时代。越来越多开发商意识到，「一卖了之」的方式，从长远看或许是一桩亏本买卖。从资产管理角度讲，销售的物业无法享受到城市发展和土地增值带来的资产溢价；长期混乱的状态也给开发商的品牌形象造成了严重的负面影响。

而在政府一端，由于存量用地减少，政府也加强了对非住宅用地出让的管控，包括但不限于要求（开发商）增加自持比例、限制分割销售规模、确定销售对象等。例如北京要求商办项目必须500平米起售，开发商不得将其分割成小单元私自售卖，当下不可行、未来更不可行；上海要求办公、商业可售部分以层为单元进行销售等。

在这样的背景下，园区的投资从过去的野蛮成长逐渐迈入成熟理性的轨道；同时，随着供应放缓，大量园区物业亟需通过运营盘活价值。大家开始意识到，只有运营才能创造价值，运营得当，资产价值才能提升。

因此，在这一阶段，资管人不仅仅把眼光放在卖几套房子、租了多少面积，而是开始关注资产坪效、关注EBITDA（税息折旧摊销前利润）。

为了提高资产坪效，开发商采取了各种各样的策略和推广，比如通过市场调研、房源数据、客户数据分析来准确定位，包括引入何种业态