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电力建设企业全面预算管理问题与对策

本文主要讨论在竞争激烈的电力建设行业中，尽管项目进度受不可预见的影响大，故具有较大的不确定性，但是全面预算管理作为一种事前管理，具有导向性与系统性，是实现公司战略目标的重要工具之一。我们必须排除万难，不断摸索出适合电力建设行业的预算管理制度，使集团层面的预算总目标与分解后的具体预算分目标相协调、相配合，将战略管理的目标精神贯穿预算管理的始终。本文深入阐述了电力建设企业在全面预算管理中可能存在的几个问题，包括工程收入预期与实际差异大、项目进度受外界因素影响大、工程部门的积极性不高、预算执行过程中执行不力以及预算考核不严五个方面进行分析。并针对这些问题提出了不同角度的对策措施，包括选择适合行业特征的预算编制基础、健全预算责任体系、优化预算控制环境、设立预算考核的机制四个解决方案。希望能激发各电力建设的同行找到符合企业自身特点的预算管理方法，让企业在激烈的环境中找到自己的生存空间，并得以快速发展。

一、电力建设企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制所依据的电力建设工程收入预期与实际差异较大

在编制全面预算的过程中很重要的一步就是预测收入，但是在工程行业中往往最难预测的就是收入。首先，想要获取新的工程，我们必须进行投标，而我们很难去预测每个月、每个季度、甚至每年适合我们的标的有多少，金额有多大。即使我们满足了投标所需要的要求，也进行了投标，我们还是很难预测到我们是否最终会被选中。其次，在会计准则中，电力建设工程项目收入确认使用的是完工百分比法，这就代表着我们即使签了合同也不能以此作为依据确认收入，而是应该根据项目的进度来确认收入。项目的进度并不取决于投标的部门，而取决于施工部门，这就要求多个部门的结合才能预测到工程的收入，不仅加大了预测的难度，也直接导致了收入预测与实际的差异。

（二）预算编制所依据的项目进度受外界因素影响大

一个电力建设工程的进度往往受到很多外界因素的影响。例如，项目能否准时开工、设备进场的及时性以及是否能送电成功等等。首先，我们有不少的项目，在合同签订后，因甲方不能准时清场，导致开工时间一拖再拖，原本预测的时间节点也不能按时完成，自然预算管理中的完成率就会相应降低，相关的成本预测也因为时间的拖延变得不准确，而随着时间的拖延对应的成本也会不断增加。其次，因为电建项目的设备一般都是比较大型的设备，设备的成本也占到项目成本百分之七十到百分之八十，这也是电力建设企业与一般建筑企业的区别，所以设备进场的及时性也是影响着项目进度的关键因素。最后，送电能否成功是整个工程的核心，只有送电成功了才算履行完合同的约定，而送电前需要接受各种检查，有时也会受到政策的影响。这些所有的外界因素都深刻地影响着整个电力建设工程的进度。

（三）预算编制时工程部门的积极性不高

对于一个企业来说，最先对全面预算管理有认识的一般都是财务部门，所以全面预算管理的工作也往往是由财务部门牵头开展，同时也主要以财务预算与成本预测作为编制的基础。这会导致其他部门认为全面预算管理仅仅是财务部门应该承担的责任，其他部门只是起到一个配合的作用，没有真正地对全面预算管理有一个深入的思考，最后呈现出来的预算结果也只是敷衍了事。

在电力建设行业中起到重要作用的工程部门，他们虽然有着丰富的现场实践经验，但普遍学历较低，理论知识相对缺乏。他们的习惯是重施工轻入账，认为除了施工进度外其他事情都不重要，这会导致在预算编制方面出现不规范的问题，并且会存在较大的执行偏差。

预算编制的环节，其实很需要上级与下级的沟通，不同部门间的沟通，例如财务部门与业务部门的沟通。可是，由于财务部门与业务部门之间是同级的关系，仅仅依靠财务部门牵头，根本无法调动业务部门的积极性，主动配合。工程部门的员工认为他们才是真正能为企业赚钱的部门，认为全面预算管理不但不能直接给企业发展带来经济利益，还增加了他们本来的工作量，片面地认为全面预算管理是企业计划中资源的浪费。

（四）预算执行过程中权威性不够、执行不力

尽管当前全面预算管理已经相对普及，是很多大型企业都会使用到的管理手段，但在执行的过程中，领导者往往只注重预算结果，而没有重视到严格监督预算执行的过程。职能部门执行起来其实还相对容易，他们一般只需对费用进行有效的控制，而投标部门、工程部门的执行力不足就会对整个全面预算起到至关重要的作用。人总是有惰性的，如果我们没有严格监督预算执行的过程，他们总是会认为一个月甚至是一个季度的预算没有达标不要紧，我在年末的时候总能追回，到了年末实在是完成不了原先制定下来的目标了，就会找各种原因向管理层解释。在预算执行的过程中，如果有部门出现了这种想法是必须要想办法消除的，否则全面预算管理就会形同虚设。这时候，仅依靠财务部门往往不能有所效果，管理层需要利用其权威性对相关部门采取措施。总之，预算