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油气公司对标管理实践探索

2020年8月，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确要求：为加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。

对标，顾名思义，对照“标准”“标杆”的先行实践、做法和经验，通过对比、分析，寻找自己的差距与不足，从而不断改进提升，向一流标杆企业看齐并不断赶超标杆，不断创造优秀绩效。

一、油气公司对标管理实践

公司历来重视对标管理，在国际舞台上与大型一流油气公司“共舞”，并把国际大型一流能源公司作为标杆学习的对象，包括ExxonMobil、Shell、BP、中石油、中石化等国内外优秀企业，笔者所在财务相关部门，通过多年的摸索，从财务角度不断形成了一套部门对标工作体系，应用于日常管理并指导实践，并在实践中不断的丰富对标管理内容。

（一）初步建立一套常规对标体系

遵从行业发展内在规律，按照国资委、美国证监会等外部监管机构的监管要求、股东和利益相关方的利益诉求，公司从“做大”“做强”“做优”三个角度出发，设定了“中国特色国际一流”战略目标，具体包括以下方面。

1．规模类指标，如净利润、收入、总资产、储量、产量、现金流、市值及人员等，这类指标往往反映公司抗风险能力，规模往往是世界一流的必要条件（见图1）。

图1国际一流同业对标示例—归属于母公司净利润

2．经营绩效类指标，如资产/本回报率、桶油作业费、桶油折旧折耗与摊销、桶油完全成本、桶油净利润等等，该指标往往反映公司油气开采的竞争力和效率，特别是影响油气开采行业核心竞争力的桶油成本（见图2、图3）。

图2国际一流同业对标示例—桶油操作成本

图3国际一流同业对标示例—桶油完全成本

3．经济技术类指标，如储采比、海外作业产量比例、三年移动平均桶油发现成本、三年移动平均桶油开发成本等，该类指标往往反映公司的业务管理能力和水平（见图4）。

图4国际一流同业对标示例—储采比

此外，还有财务类指标如资产负债率、资本负债率、营业收入利润率，主要反映公司的经营绩效和抗风险能力。

上述四类指标，基本构成了常规对标体系的主要内容，定期反馈给公司管理层，供管理层决策提供参考。

（二）专项对标体系

相较于常规对标体系的广度和宽度，专项对标更加具有深度和精度，通过聚焦公司发展的关键问题，精准与标杆公司对标，为解决公司自身问题提供借鉴。目前公司已逐步建立了公司、业务单元及油气田三级对标体系。

1．公司类专项对标

随着“建设中国特色国际一流能源公司”目标的提出，国际一流是什么样？国际一流如何建设？方式和路径有哪些？成为摆在公司面前不得不考虑的事情。

2001年上市时以挪威国油作为追赶对象，经过二十年的发展，不论是从规模还是经营绩效，还是业务布局，基本上与其不相上下。公司需要结合战略定位，找到新的标杆对象，通过专项对标，公司初步确定了以Total作为标杆对象，包括其产量接替能力、资本运作、资产布局、业务转型、数字化建设、能源转型等内容，从而为公司实现一流能源公司的路径、措施及方法提供借鉴参考（见图5）。

图5Total公司专项对标概要

2．业务单元层面专项对标

各业务单元根据经营发展实际，往往与自己的兄弟单位、合作伙伴就生产经营中的具体问题进行对标，从其得到实践经验和做法，直接应用到实际工作中。如某业务单元通过与兄弟单位专项对标，显示其桶油直升机费用上涨较快，深挖背后原因发现：兄弟单位通过分析直升机费用构成及性质，将直升机上座率作为管控指标，通过统筹优化倒班人员计划，提升直升机使用效率，降低直升机费用。随后该业务单元亦将上座率作为管控指标，直升机费用上升势头得到遏制。

3．油气田层面专项对标

油气田作为公司的价值创造单元，一方面受油藏特点、开发方式、产品特性、投产时间等因素影响，各个油气田不尽相同，故如何衡量自己的经营效率，一般情况下和自己的历史趋势比，找业务发生动因，有针对性改善提升；另一方面由于在同一或相邻区域，各个油气田的生产方式、油藏物性、管理等因素又有很对相似性，故将同一或相邻区域的油气田作为对标对象，分析成本构成，借鉴先行实践，提升油气田绩效。

（三）注重对标内容积累，夯实对标功底

俗话说“台上三分钟，台下十年功”，要想把对标管理做深、做透，离不开把平时功夫做到位。一方面，提高对标频率，保证对标的及时性，时刻保持对相关对标企业的熟悉感，提升“知彼”能力；另一方面，加强信息搜集和总结，以此了解行业动态发展趋势，保持对行业的敏感度和洞察力，目前主要通过对IHS、WoodMac、Upstream、OffshoreMagazine等信息媒体的日常跟踪并积累素材。

二、结束语

党的十九大报告中明确提出：加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。公司如何做到“人无我有、人有我专、人专我精”，如何建设有中国特色