X华地产集团全面诊断分析报告.pptVIP

优化组织，加强管理，推动变革，打造一个高效运营的房地产企业集团X华〔集团〕组织体系优化设计及实施2012年9月机密第一阶段工作报告：诊断分析建议报告

20.工程背景及进展回忆

3本次管理咨询是在X华集团16年的快速开展背景下，经营区域：外乡本乡 成功走出X华、走出上海业务领域：解困、动迁为主既包括住宅房产和商业房产，也包括房地产开发的上下游配套业务企业规模：88年5000元起家的乡镇企业04年销售超50亿元的“中国房地产百强企业”

4为改善集团经营管理水平，从而为下一轮开展夯实管理根底而进行的，具体咨询目标包括以下四个：确定总部功能定位优化总部组织架构优化原那么：公司开展战略公司业务流程行业成功因素关键控制点结果：总部组织架构部门功能定位主要工作职责关键考核指标确定集团管控模式优化业务流程母子公司边界：业务管理人事财务确定原那么：公司开展战略业务成熟程度价值提供方式结果：总部功能定位母子公司角色工程公司角色定位集团授权体系流程优化：关键决策程序主要管理程序主要业务流程

5在X华集团领导小组、工作小组及其他同仁的配合下，我们已经顺利完成调研诊断阶段工作，培训与导入方案讨论调整方案设计调研诊断整个咨询项目的时间共计17周8周4周4周1周调研/诊断报告工程结束工程启动会方案设计报告最终报告某参谋将为X华集团提供一系列的方案培训，并辅助X华集团进行方案的导入工作。在全面推广的过程中提供支持和帮助，并配合解决实施中可能出现的问题。理解X华集团的内外部环境，对其战略、组织、运作流程、人员、对子公司的管控、考核体系及企业文化等进行深入调研，通过问卷、访谈、座谈会等手段掌握其现状，并确定需要优化和改进的地方。根据调研诊断结果及与X华集团的交流沟通，确定《X华集团组织优化设计方案〔初稿〕》对方案进行讨论、调整，不断完善改善方案，并形成《X华集团组织优化设计方案〔终稿〕》，确定实施方案

6在此阶段，我们进行了96人次的访谈，涉及到X华集团总部及各工程公司主要成员，集团总部职能部门33人集团总师室：7人集团营销中心：7人财务管理〔中心〕：5人投资开展部：1人质量管理部：2人合约审算部：2人行政管理部：2人总务部：1人市政工程部：1人商业房产部：3人总裁助理：2人主要访谈对象董事会成员4人下属工程公司49人本地公司：31人外地公司：18人上下游配套企业10人名华公司：8人怡和兆华：1人物业公司：1人

71.调研诊断的研究框架思路及主要结论

8本次调研诊断，我们的研究范围是集团总部及所属的房地产工程开发公司〔含地区总部〕，并按照以下的分析思路具体开展研究分析工作：现有业务及开展策略解读〉现有业务组合〉业务开展策略分析〉业务开展及经营环境变化对组织管控的挑战?组织结构诊断分析〉实现房地产开发的组织形式〉总部及部门的功能定位〉工程公司的功能定位〉总部与工程公司的边界流程诊断分析〉应有的流程体系〉实际的流程体系〉重点流程剖析绩效评价诊断分析〉绩效评价指标〉绩效评价的组织〉评价结果的运用问题归集及建议?集团总部工程公司其它产业公司地区总部诊断分析的范围

9通过调研，我们认为X华集团经营管理具有以下的主要特点：对围绕房产开发所涉及的相关上下游及配套业务，X华集团采取了业务内部化、经营公司化的经营模式。集团总部对工程公司采取经营上放权、管理上集权的主动式授权，保存了对工程公司房产开发的重要决策能力，同时将局部执行环节下移。针对工程区域、工程规模及人员能力等不同特点，X华集团采取了相对固化、又有灵活性的管理模式。对工程公司的考核，采取了授权经营模式下的经营目标责任制方式。X华集团采取了以工程公司为载体，以集团总部和集团上下游配套企业共同参与的全程开发、集团式管理的房地产开发模式。集团总部高度参与工程公司主要经营管理环节、严格控制工程公司经营管理的关键节点是X华集团目前实现对下属房地产公司管控的主要模式。

10这种经营管理模式在控制了X华集团房地产开发业务的风险同时，也带来了由此引起的诸多矛盾：对房地产开发上下游及配套业务的内部化和公司化，必然引起这些公司与工程公司在市场化和行政指令化之间的矛盾，而集团对此类公司准确定位的宣介缺乏更加重了矛盾。集团目前授权体系在保证了公平性和主动性的同时，带来了因工程区域、规模的差异化而引起的分类管理难题，并牺牲了工程公司的效率和主动性。总部各职能管理部门对上海地区工程公司职能管理工作的承担，在节省人员、易于了解实际和加大掌控力度的同时，影响了其重点工作的开展和对工程公司