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管理者角色转换总结

管理者角色转换总结

技术型者角色转换中的心智障碍总结

在制造业，很多管理者都是从技术岗位上被提拔的。这些技术精英无疑在技术领先方面为企业带来了卓越价值。而在某种程度上，当这些技术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业开展的一个瓶颈。

一名优秀的技术人员转变为成功的管理者需要经过多个阶段的蜕变。

著名的资源参谋、师沃尔特?马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的六个十字路口及其对应的转变。对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术人员转变为管理人员

的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变：

-时间配置的变化：他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。

-工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。

-工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。

一名普通的转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历6-18个月的历练，对于多数技术型管理者这个转变的周期可能会更长久。当你够坦诚的与转型中的技术型管理者交谈的时候，你会发现他们中的多数，在适应这个角色转变的过程中，承受着多么大的压力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学

高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。

但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一簧。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。

所以，管理者在把权力下达给适宜的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保适宜人选与他的适宜位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。

这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”

更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责一一给予员工适时的帮助和指导。

一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”在给予任务的同时还要附赠信任

当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上，而收获的却是糟糕的业绩时；当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当，管理工作绝对是件轻松的事”，并身体力行，但最终却一败涂地时，我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。

战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的方案都只是梦想。

企业失败，有20%是总裁错了，因为他的战略错了；另外的80%还是总裁错了，因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力，没有一支高的执行层，就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样，最后失败。

杰克?韦尔奇说：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”摩托罗拉总裁高尔文那么说：“执行是一门战胜对手的学问学历，能力，人脉，思维哪个更重要。”

在全球化的今天，企业将面临着越来越严峻的挑战，要想在竞争中保持优势，就必须重视执行，提高企业的执行力。

执行力决定着企业的兴衰成败！

踏踏实实做事是做企业的首要原那么

在一份全球1000名著名经理人的问卷调查中，80%的经理人在答复如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样答复：创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出，大多数的高层管理者，是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。

而问题恰恰就出在这里。实际上，执行的关键并不在于用多少案例来证明自己所做出的战略方案的正确性，也和企业的资金实力没有太大的关系，而是在于深入细致地考虑具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字一一去做。

作为一名管理者，如果不知道如何去执行，那他所有的工作都将无法取得预期的效果，他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合；作为一个企业，如果不能够建立起具有执行力的管理层，