8月万科房地产整体开发流程与多项目控制（181.pptVIP

*工程公司制是相对放权的工程主导型工程运作模式，工程经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的工程执行风险，一旦工程经理的能力缺乏，将很可能导致工程的失败总经理各副总工程公司型组织结构示意图工程管理模式工程主导型工程管理模式总部的经营部负责工程前期的筹划工作，当工程决策后公司任命工程经理组建工程公司，工程经理作为工程与公司之间的接口，全权负责工程管理工作实施条件工程决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对工程经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导工程公司实现产品的要求总部职能部门工程经理工程公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险虽然这种工程管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但工程执行的风险很高，一旦工程经理的能力缺乏，将很可能导致工程的失败未来开展方向大局部工程管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险*战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/工程末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对工程KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖工程运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对工程进行费用审批；对授权范围内的工程重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；工程公司是执行一线机构，具体业务包括：工程公司负责严格执行各项工作目标及方案，一线管理工程的进度、品质及本钱目标控制、平安等。战略管控运作管控*组织机构案例*上实地产组织架构—成功转型*上实城发概况介绍上海上实城市开展投资〔简称上实城发〕，2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构上实地产是上海实业〔集团〕属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果*－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导工程公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有工程的整体业绩负责；工程公司定位为开发的任务中心，对工程的进度、质量、平安和建安本钱负责案例*为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理工程部的操作型管控模式－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导工程公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综合部工程部合约预算部项目拓展部开发部招标采购部工程技术部成本管理部营销部财务部企管部人力资源部综合协调部法务部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁定位为开发的任务中心，对工程的进度、质量、平安和建安本钱负责定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有工程的整体业绩负责案例*上海农工商地产组织架构—住宅为主的国企*农工商地产的地产工程集中在长江三角洲

目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的工程到达23个，而且公司方案至2021年土地滚动储藏量到达3000亩以上。*2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产〞，形成了目前的集团组织架构。法务部监察室投资经营部改制办公室工程管理部总师室审计部运营管理部财务部战略研究室集团办公室总经理人力资源部平安生产办公室企业文化部团委工会*中房集团组织架构—纯投机型*内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务*集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—工程三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域