平衡计分卡的基本原理.ppt

制定战略阶段：

从四个角度阐释企业远景与战略测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？远景与战略目标第32页,共36页，2024年2月25日，星期天战略通过持续改进行动来实现行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购市场开发和促销销售和服务人力资源管理信息管理联合采购物流和采购与供应商结盟改变采购流程战略确定的价值链重构价值链的战略行动持续改进行动持续改进行动持续改进行动通过持续改进完成战略行动第33页,共36页，2024年2月25日，星期天有效的持续改进持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的），而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动第34页,共36页，2024年2月25日，星期天某公司平衡计分卡 原有事业部新事业部原有事业部公司平衡计分卡事业部平衡计分卡日常运营改进战略行动日常运营改进战略行动日常运营设计行动设计两类改进或设计部门一部门二部门三部门A部门B部门C部门甲部门乙部门丙部门平衡计分卡个人……个人……个人……个人绩效指标递阶分解战略实施阶段，目标分解和引导“行动”第35页,共36页，2024年2月25日，星期天感谢大家观看第36页,共36页，2024年2月25日，星期天**关于平衡计分卡的基本原理主要内容一、从战略到行动二、战略实施中绩效指标的作用三、平衡的“计分卡”四、绘制战略地图五、关键绩效指标的选择六、基于平衡计分卡的战略管理过程第2页,共36页，2024年2月25日，星期天一、从战略到行动一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。第3页,共36页，2024年2月25日，星期天清楚地描述战略要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。第4页,共36页，2024年2月25日，星期天将使命转化成为希望的成果战略的成果满意的股东愉悦的顾客有效的流程高素质团队战略行动与个人目标我们必须做平衡计分卡执行与聚焦战略地图把战略演绎为衡量目标战略我们的竞争计划愿景我们想成为核心价值我们所重视的使命我们为何存在第5页,共36页，2024年2月25日，星期天二、战略实施中绩效指标的作用高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括：外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略已经完成的工作情况，是否与预期进度相符组织的资源状况，等等这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。第6页,共36页，2024年2月25日，星期天战略与绩效测评体系并不存在一种适合于所