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企业大学规划的“点睛之笔”

企业大学是组织人才管理的重要抓手，是通过管理组织学习，提升组织能力，支撑组织达成战略绩效目标的战略性工具。企业大学的使命、远景、定位和管控模式等关键性问题在构建之初如果得不到明确的界定，将极大地影响企业大学的建设和规划过程，进而影响这一企业大学对组织能力的支撑作用。企业大学战略研讨会是解决上述问题的有力手段。

问题：如何明确企业大学建设的关键问题，推动组织学习系统发展

工具：企业大学战略研讨会

支持CEO制定学习战略

建设企业大学“定位为魂、体系为基、联动为链、管控为根”。认识到企业大学重要性的企业领袖也许能够看到平衡计分卡的最深层面，用企业大学来管理组织学习工作。但是对于企业的学习战略和企业大学的战略定位，对于学习地图、内部讲师、运营体系的特点和要求，对于企业大学如何与战略、HR和绩效管理联动从而避免成为“孤岛”，对于企业大学与体系内其他部门之间的协调和配合等问题上，却往往需要外部专业力量的辅助，从而做出最适合企业情况的决策和指引。

企业大学的建设者和管理者要承担起为CEO提供外脑支持，帮助企业领袖明晰学习战略、指明企业大学建设发展过程中重大战略问题的使命。组织企业大学规划研讨会是完成这一使命的有效手段，通过引入外部组织学习专家，进行密集的信息输入和精细化的研讨设计，能够最大化地利用CEO的时间，迅速形成决定企业大学发展的重大方向性决策。

研讨会必备的四种角色

角色一：CEO，是企业大学研讨会必备的核心和角色。企业大学从来都是“一把手工程”，一个得不到企业最高领导者支持的企业大学，其生命力是不会长久的。在企业大学研讨会中，对于CEO，我们的目的是通过灌输知识和引导促动，挖掘、形成和明确他对企业大学的真实想法和要求；同时，也应借此机会展示他对于建设企业大学的决心，让组织体系内的其他部门对企业大学建设提供足够多的重视和支持。

角色二：各部门管理者，是企业大学研讨会上的参与者、调研对象和被争取者。企业大学服务于组织能力的需求，而各部门的员工将是企业大学未来主要的服务对象，而考虑到未来培训运营实施、讲师队伍建设、项目开发设计过程中都将需要各业务部门的专家甚至经费支持时，在企业大学建设的初期，就应让其理解企业大学的重要意义和自身承担的责任，并提出本部门所特别需要提升的能力，也成为未来企业大学为其服务的重点。

角色三：企业大学实施团队，是会议的组织者、记录者和服务者。会议的过程和结论与这个团队下一步的工作息息相关。在会前，团队应当积极准备和沟通，初步了解各方的想法与诉求；会议中与促动师配合，做好会议进程的控制。作为企业内部的团队，对于潜在的雷区应当提前与促动师沟通，并在会议中避免出现尴尬的局面。在会议结束时，一定要总结和陈述本次研讨会的结论和行动计划，做好备忘工作。

角色四：外部促动师，是企业大学知识的传递者和思路的引领、促动者。促动师的任务首先是在过程中给予与会人员所需要的关于企业大学的相关知识和信息，在参会的人员中形成关于企业大学的基本认知和共同语境。其次是把握研讨的过程，及时的总结并明确结论，将研讨会向下一个环节推进。如同助产士一样，一步步催生研讨出的关键结论和共识，在研讨会结束时，确保对于企业大学的关键话题形成定论。

精细化的内容与研讨设计：

内容选择：覆盖企业大学建设的基本模块

关于企业大学的关键命题，如企业大学的战略定位、覆盖范围、组织架构、学习地图、内部讲师、和IT学习平台，都可以根据实际情况进行模块化的组合，时间也因内容的多寡而分为一天或两天。

研讨设计：TBD模式

单纯的输入和输出均难达到收获合理、真实和据实效性的结论的效果。因而一场成功的研讨会必然是将两者结合，在各个模块的内容中，凯洛格(KeyLogic)通常采用TBD的模式，来组织企业大学研讨会的内容：

T：(TheoryMethodology)理论与方法论部分

在这一部分完成企业大学相关各模块的理论和构建方法论的输入，使与会者迅速建立起对这一陌生领域的概念、定义以及对基本的流程和要素的理解，让研讨在“共同语义库”的环境下进行。

B：(BestPractice)最佳实践部分

为在单纯的理论灌输基础上，进一步加深和加快理解，往往在理论部分后，加上外部最佳实践的讲解。最佳实践的选取，往往从模块相关性和行业的近似性两个角度，在最佳实践库中选取相应的案例加以介绍。

D：(DiscussiontoDo)

作为每个模块中输出的部分，促动师在这一环节根据研讨会的逻辑设计，提出事先准备好的问题，需要由小组讨论，得出该模块的结论。在这一模块的结束，最好能够有与各模块所讲授内容相匹配的问题列表，将讨论出的行动计划在该模块的讨论结束时形成统一意见填入。这样，在