做好企业管理的重要性.pdf

民营企业通常是这样起步和长大的：以为能行实则是贸然行动地

出发，捉襟见肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的状况，边干

边学、乱干乱学，死扛硬挺、野蛮生长。回头一望，发现企业成长了，

人也成熟了许多(泥水木匠、越做越象)。在整个过程中，业务、组织与

队伍三者之间相互拉动又相互牵制，成为民企管理的主线和核心问题。

期间，企业首领的大局观、意志力、方向感、平衡感、节奏感和领导

力，是关键。

民营企业的组织发育和建设，必须放在这个管理主线、核心问题

和大局观的语境下来讨论和思考。我根据自己多年来对民营企业生存

状态的观察和体会，来跟大家分享关于民营企业组织管理的十九条认

识。

这十九条认识，来之不易，贡献给大家，也算是我对大家的建议。

希望对大家如何做好企业、如何做好管理，有所帮助。

第一条：先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的

运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业

务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先

走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次

与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完

整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!

他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营

企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到

底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更

大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真

实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。

第二条：规模是重要的

如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都

很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存

续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，

逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一

阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时

在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国

做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱

点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空

间你就在往前奋斗。

第四条：头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定

要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做

机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前

走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发

展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就

是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模

了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现

这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就

去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，

弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。

回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。

有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管

理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常

复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正

为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就

感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本

管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制

度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要

搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该

管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，

有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中

下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以

是一部四库全书