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增量绩效管理

序言：

产品市场的成功

不是闭门造车，是面向优质的，潜力股的客，需求构建产品卖

点

产品财务成功

高于同行的净利润率，低毛利业务放给竞争对手

1、核心员工能力提升，涨工资，确认安全收入和归属收入

2、公司三级KPI（公司，产品线，产出节点）,个人IPI，个人增量

绩效管理体系

3、周辉三六三

三个维度：客户细分与服务，产品与营销，人才与机制

三个问题：如何挣钱，如何花钱，如何分钱

六个体系：客户细分管理体系CDM+ITR,核心技术管理提CTM,

产品管理体系IPD+MM+LTC,MM是基于市场营销管理体系，任

职资格管理体系NVQ，增量和产出文化体系IPC,增量绩效管理

体系IPM;

4、导读十要素

回归产品，两个体系：组织KPI,个人IPI,三个目标：市场成

功，财务成功，核心员工个人成功；产品卖点设计产品包，服

务包，工具包，礼品包；客户分类：价值客户，战略客户，大

客户，利润客户和非利润客户；细分客户策略，一个客户一产

品一策略一财务模型一队伍一增量激励；目标制定包括七个规

划W型迭代，企业一级KPI的八个指标；企业核心竞争力九要

素；员工收入十来源。

第一章：企业战略的首要任务是活着并建立可持续增长机制

1、如何可持续：构建好产品的基础上建立一套鼓励增量绩

效管理的分配机制

不做简单投机，产品贪多不聚焦，不解决客户痛点，无卖点，仅

靠低价竞争，客户多，不优质，需求不刚性，不持续，没有持续的创

新投入和产品化改进投入，员工多，无竞争力，过度管理，无魂管理

解决持续盈利的问题：

A、产品是否有卖点；

B、产品是否解决客户痛点；

C、产品能否占有市场份额；

D、产品是否能财务成功；

E、核心员工能否涨工资；

F、核心员工是否有竞争力；

G、薪酬有激励能否带来新增量；

H、公司组建绩效，部门预算，个人收入是否建立了关联

I、核心技术是否自己研发

2、如何评估可持续？四大财务指标和四大竞争力指标

四个财务：销售收入和毛利额及增长率，新业务在销售中所占比

例，人均毛利及增长率，费薪酬包费用占比降低率

四个核心竞争：核心产品收入占比，优质客户收入占比，重点

区域和战略区域收入占比，员工结构和任职资格能力的合理性

先聚焦，先做好根据地，再扩展，带来增量；

周辉人均毛利与薪酬包关联模型

人均毛利60%是员工人工成本，人工成本除以1.是薪酬包，薪酬

包70%是固定薪资，30%是年终激励，人均毛利15%是净利润，2%

是业务费用（非人工）；

如何提高毛利？

增加收入，老产品卖给老客，老产品卖给新客，开发新产品和

解决方案

降本增效

3、六个体系简单说:选择好客户，通过技术创新，开发好

产品，构建好机制，塑造好文化并培养好人才，达到管理系

统的闭环并迭代发展

4、企业毛利额：市场规模*市场份额*毛利率，选择市场规

模大的优质客，占用一定份额，通过核心技术构建独特卖

点，实现高毛利率；

5、企业所有核算，费用比例，激励要基于毛利而非收入；

6、企业指标要对比主要竞争对手，要在创新能力，客户结

构，产品结构，增量上超越对手

7、企业要追求持续利润，而非规模

8、新业务是增量来源，必须高层亲自执行并绩效挂钩

9、人均毛利决定生存之本，低毛利导致核心员工流失，企

业不可持续；

10、区分核心员工，是否有核心资源或技术并带来独特增

量贡献；

11、企业核心竞争力，企业文化，分配机制，人员任职资

格和核心产品及技术

第二章：如何构建增