如何经营管理公司.docxVIP

如何经营管理公司

如何经营管理一家公司

一、不能用道德品质存在缺陷的人。(避免小人)

小人的本质体现在自私、自利、心怀恶意、阴险、夸夸其谈、说虚话、场面话、说谎等行为。这样的人无法为公司带来正能量。即使他们目前表现得正派，终将露出本性。

“日久见人心，路遥知马力”这句话再次证明了这一点。他们最终会成为企业团队的败笔，将团队带入无法复原的深渊。这类人绝对不能使用。

二、不能培养不懂得感恩之人。(避免“白眼狼”)

即使某人能力再强，如果缺乏感恩之心，相信任何上司或老板都不会去培养他。

三、不值得培养本身素质不高且不愿接受他人教导的人。(避免固步自封者)

四、不值得培养接受能力和领悟能力不高的人。(避免“朽木”)

一个缺乏领悟能力的下属不太可能被委以重任。与这样的下属共事只会让上司疲惫不堪。即使犯错，他们也常常觉得自己无辜。这类人只适合从事简单重复的工作，并且需要额外关注，不适宜重用。

五、不能任用缺乏忠诚度的人。(避免“墙头草”)

从公司和老板的角度来看，员工必须对公司忠诚，不应损害公司或老板的利益，也不能对此视而不见。从上司的立场来看，不能容忍下属的背信弃义行为。

这类人可能今天追随A为自身利益服务，明天转而效忠B。这种立场不坚定的人不适合任用。

能力固然重要，但比能力更重要的是人品。

人品是一个人真正的最高学历，是施展能力的基础，也是当今社会稀缺而珍贵的品质标签。人品和能力就如同左手和右手：

一、企业的发展源自创始人的追求和愿景，创始人塑造了企业的基因和精神。

大多数企业都有其发展背后的使命感，这种使命感常源于创始人。创始人是企业中最杰出的哲学家，其思想构成了企业的哲学思想和理论。

当员工认同公司的愿景并将其融入自身发展中时，我们称之为事业型管理员；当员工认可公司条件并为之付出劳动时，我们称之为职业型劳动者；当员工既不太认同公司又不愿意离开时，我们称之为普通劳动者。这三种心态必然导致不同的工作态度。事业型管理员因为高度认同感而产生责任感，与企业共同构建命运共同体；职业型劳动者因期望更好的发展而愿意付出；而普通劳动者大多期望少付出多回报，他们往往是负能量的传播者。前两种员工很少抱怨或找借口，而是积极面对困难并解决问题。

二、企业经营的公式：收入—成本=利润(结果导向);销售目标导向：增加收入—减少成本=提高利润(目标导向)

为客户服务是企业存在的唯一理由，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。我们的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给企业钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。(摘自华为公司的核心价值观2007年修改版)(企业的唯一目的就是创造顾客—管理学家彼得.德鲁克)

从上述两个观点我们可以进一步观察企业在发展过程中，是否将我们的顾客放在核心的位置，仅仅满足客户的需求是普通企业常做的事情，满足客户需求并创造顾客是优秀企业努力做的事情。创造顾客不止停留在口头上，更来自于行动中，“行胜于言”我们必须用实际的行动对这些问题做出回答。客户开发和管理，企业的每一个岗位都要围绕销售目标建设中心，尤其销售团队要拿出拼劲、闯劲、干劲，发扬钉钉子精神，聚焦客户，重视客户，向客户提供极致化的服务，做出口碑，做强品牌。

领袖魅力来自于企业经营者的价值观和引导，管理是靠管控和监督来进行日常活动，而企业领袖会从企业追求转化出全员参与的价值观，以价值观来引导员工的日常活动。领袖是做正确的事，管理者是正确的做事，领袖就是企业的方向。

培训是日常工作中经常进行的，而我们容易陷入为培训而培训的误区，企业领导和管理者应更多的思考培训的目的和有效性，避免形式主义的工作敷衍。培训的目的是让员工掌握更多的技能和企业知识，从而更好的为企业创造效益，但员工的训练需求层次是不同的，所以我们传统的一锅端的培训方式无法针对性的提升员工技能，造成资源的浪费，员工的素质训练除了客观的培训以外，需要员工的直属领导有训练意识，更多的来自于工作实践中训练，再引导员工自发自觉的学习和提升个人素质。