管理会计案例--长江电工的全面预算“五步法”.pdfVIP

（以下简称长江电工）是国家特品产品的定

点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五

大系列共余个品种。近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工

各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事

前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效

果进行合理评价显得越发重要。在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目

标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业

务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面

预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。

长江电工全面预算管理的整体框架

长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其

源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以

财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。企业通过业务计划提前规

划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定

作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程

中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实

现对运营过程的及时管理控制。

二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践

充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出

由易到难、循序渐进的“五步法”。

（一）第一步：从无到有，做实费用预算

第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，

达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。

1.设立预算管理委员会。设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高

权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司

领导任委员会成员。预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主

任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各

单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上

保证业务部门的参与。

2.坚持“先业务预算后经费预算”。强调预算的编制依据是部门职责及业

务活动，依据业务活动逐项匹配经费预算，初步体现预算与业务的结合。对各类

费用细化到最小项目，并将后勤、物流、保卫等辅助预算全面纳入，避免因漏报

项目而调整预算。制定每类费用标准，以标准编制预算，每项费用透明化。上下

严格执行预算，将费用指标录入电脑系统，无预算就无法制作凭证，以电脑刚性

控制。

3.严格控制预算调整，维护预算的权威。统一预算调整表单，申请预算调

整的单位必须以附件形式说明调整事项理由。制定相对繁琐的预算调整流程，预

算调整不论金额大小，必须经业务主管部门和预算办公室审核通过后，逐级报分

总会计师、总经理审批同意，最终由预算委员会主任或预算管理委员会

批准后才能予以调整。

（二）第二步：从有到全，夯实业务基础

制造企业的管控重点在于组织生产及成本管理，只有做实与生产相关的业

务预算与成本预算，预算工作才能有效融入其中。

1.运用经营预测工具，科学编制销售预算。编制销售预算是全面预算的起

点。销售预算编制以对当前的市场状况、竞争对手和产品销售渠道的销售预测为

基础，结合前期销售订单的执行情况、生产能力评估等，将销售预算按照发生的

概率进行细分。已签订的合同、订单直接计入销售收入预算；有意向订单或订货

需求信息的根据剩余产能及历史经验，结合企业固定资产投资计划，预测销售收

入，最终形成分解到客户、品种、单价及交货期的销售收入预算。在销售收入预

算的基础上对销售大纲进行压力测试，预测因经营环境变化导致变动的销售大纲

对年度经营目标完成的支撑度，形成高、中、低压力不同方案的销售计划供决策

层参考。

2.做实生产大纲，将生产大纲作为其他业务预算编制的纲领。以销售预算

及产能为起点编制各月生产大纲预算。生产管理部门应充分考虑企业现有生产能

力、技术瓶颈、原材料供给、在制品结存情况，在保证产品满足销售交付期的前

提下，合理调控月度生产计划，均衡生产，确保生产目标完成。生产大纲是全年

预算的中枢神经，物料需求预算、物资采购预算、仓储物流预算、用工计划及薪

酬预算、工具生产及消耗预算、能源预算及成本中心生产成本预算等均以生产大

纲作为编制基础。在