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论商业银行的精细化管理

杨毅

中国工商银行福建省分行营业部

摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体实力，是当前各家商业银行的首选战略。实施精细化管理是该战略的直接决定因素。商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了精细化管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。本文论述了商业银行实施精细化管理的内涵和必要性，并指明实施精细化管理的主要途径。

关键词：经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力

商业银行实施精细化管理的内涵和必要性

（一）内涵。商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著。

（二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展。四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值。五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。

二、实施精细化管理的主要途径

（一）确立系列管理目标。一是以业务系列为基础，建立三个纵向体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系；以业务创新为核心的企业文化体系。二是以管理目标为基础，建立三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将

发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

（五）稳步推进扁平化管理。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构设置和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是明确二级支行定位。打破单纯开展个人负债业务的局限性，赋予其综合经营职能。二级支行的行长是经营的组织领导者，配备营业经理承担内控责任，同时配备理财经理、客户经理、大堂经理和柜员承担营销责任，把二级支行最终改造成办理对公对私本外币、资产负债和中间业务的综合化经营机构。三是强化二级分行对一级支行的管理，直接监控和考核二级支行。二级分行对一级支行的高管人员实行考核聘任，委派总会计和内控人员，直接管理一级支行的经营管理；直接管理二级支行的账户信息、经营指标等，并实行全辖统一考核排名，直接指导二级支行的业务操作。

（六）强化资产负债管理。一要计量和管理各类市场风险，建立一套风险计量系统，对利率风险、流动性风险和汇率风险等市场风险进行准确计量和科学管理。二要科学预期获利。以净利息收入作为短期盈利目标，以市值也就是把未来净现金流量的折现值作为长期盈利目标，谋求短期和长期盈利目标的平衡增长。三要优化资产负债结构。过调整利率敏感和非利率敏感的资产负债组合结构，改变资金缺口的大小，以达到盈利最大化。创新对冲利率风险的金融衍生产品，根据市场变化及时矫正资产负债结构的失衡。四要全面实施资产负债比例管理。全面推行内部资金转移定价体系，完全实现市场风险集中管理。进一步完善资产负债管理的组织结构，建立以风险调整为中心的营运决策机制、绩效衡量体系和激励约束机制。

（七）全面加强风险内控管理。一要重塑风险管理理念。关注如何对风险进行管理和控制，趋利避害，把风险转化为收益。一家银行的风险偏好主要由股东决定，但是股东的偏好不能过于激进，必须树立长期稳健经营的理念。二要建立健全风险识别和评估体系。借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有风险的监控和评价预警系统，进行持续监控和定期评估。三要重构并风险管理体制。建立包括董事会、风险管理委员会、风险管理部门及风险管理岗位几个层次在内的独立完整的风险管理组织架构，并逐步实现垂直管理、横向协调的矩阵式风险