企业数字化架构治理顶层规划.pptx

企业数字化架构治理顶层规划;;

?优化完善PMOBTIT组织，组建高效团队，全面提升整体能力：复合

型、专业化人才种子选手输出;

?BTIT组织架构、岗位职责、关键绩效指标

?BTIT运作和管理流程

?BTIT与业务/IT部门的协作模式和流程

?BTIT能力框架和能力评估标准

?人员职业发展通道和能力提升路径

?BTIT落地实施计划、工作方法和工具模板

?BTIT机制实施后的培训、协调及问题解决

?IT现状诊断和战略规划;

项目整体实施方法

4月5月6月7月8月9月;

战略解读;;

?当前的PMO对项目和准入没有清晰的标准和考量指标

?立项的标准出现偏差。前期的需求梳理都完成后因为IT的工作量大才要求立项。当有新需求是需要开会讨论在IT上的可行性时，没有专业流程来组织、分析、实施

?项目缺少规划，需求杂乱无序，过于对标德邦

?没有有效地项目激励机制–IT产品没有明确的KPI指标，之前的KPI只是银河项目设守过KPI。公司也没有激励机制，项目没有立项也没有奖励的预算。

?所有都按一个一个项目在走，没有项目群集的概念；项目实施阶段相对清楚。但立项比较模糊，没有进行可行性分析，谁做、谁拍板不清楚、没有确定优先级。

?项目没有正规的立项流程，项目的目标不清晰，没有办法进行项目上线后的评估

?项目预算管理缺失；目前所有需要IT开发的项目都是由IT去申请预算，缺失整体项目预算的概念;;

?PMO就知道让我们汇报，项目内的部门协调会议他也不组织。还得我们自己组织和安排具体工作内容给各个小组。

?好的PMO要有业务判断的能力，强势的管控方法，而不仅仅只是监工让我们汇报情况。

?如果出现业务部门需要决策的内容，ITPMO会去找企发的PMO协同，盯着企发PMO来催业务的PM。

?PMO项目管理机制太弱。缺失项目激励机制。为啥不做成单项激励，而是半年才评比下。高度拔得不够。

?PMO不能只搭台子看别人唱戏

?期望PMO的支持能有更大的力度。要能???在战略层面推动项目往前走

?PMO目前以督促为主，不能解决项目之间的冲突问题

?PMO对项目的支持到底是啥？除了收集状态去做汇报也应该给项目些实质性的支持;

?衔接公司战略规划部门，制定战略落地的计划和方案，并监控战略目标的实现；

?PMO以投资和回报的角度关注公司立项需求，以并以战略目标为单位，监控项目进展和风险。;

?项目经理只会提要求，不对整体需求进行把控。反而是谁的变化多谁就需要推动相关需求的梳理

?项目管理方面的知识不成体系，想到哪儿做到哪儿,希望学些项目管理的知识

?业务设计/验证不充分，而IT也未能识别出需求中存在的缺陷，导致系统上线后出现较大的问题(举个例子:省区财务的个性化会产生冲突.但IT对业务的不了解，省区和总部的财务需求产生冲突)

?项目功能变更的上线推广职责不清楚。是IT推广还是业务推广不清楚，在新功能上线的后，用户不知道，甚至发生新的功能发布后用户以为是Bug。

?项目的干系人沟通不够，项目评估没有量化的指标，项目的评审机制不健全

?没有体系的项目人才的培养和储备；PM的准入机制缺失

?需求评审没有业务部门的参与都是IT内部的；项目的需求和IT设计不完备，导致上线后才发现出现负面的影响

?需求评审会上没有很好的梳理和引导用户的期望。产品部的同事基本上没有有效评估需求和过滤需求。导致数据组的重复性报表增多

?项目范围更改随意，虽然有周例会但过程把控很弱

?没有标准的立项流程,没有项目项目管理的培训;

?没有明确的可行性分析，没有将来的整个的战略规划；不清晰项目对战略的重要性如何，没有链条式的认识。

?每周最后一个工作日收集本周的实际的项目资源分配，和下一周的资源分配情况，以便PMO了解资源的分配情况。但不能了解所有项目的资源分配情况。

?项目资源管理缺少整体管理流程,常见的现象就是有人忙死有人闲死。能干的人加班加点，没能力的人却没事可做。

?项目年度计划缺失，CEO高管项目满天飞。

?项目的优先级／层级没有流程管理，没能和公司的策略结合，对公司的战略不了解

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