人才培养与梯队建设方案.pdf

一、后备人才培育与梯队建设概要

(一)人才梯队建设目的

、将一批有进展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司进展战

略的培育方案，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力气的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培育工作，建立后备人才的长效培育机制。

3、解决如何尽快发掘培育新干部的问题

(一)人才梯队建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培育工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人

才生生不息。

3、共同培育的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为

培育基地，共同实施培训工作。

（三）人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人才培育政策，即培育专家型

的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较

高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高

管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培育方案，合理地挖掘、开发、培

育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常

开展工作带来的影响，并为公司可持续进展供应人才资本支持。

人才梯队建设的组织形式

、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培育工作；成立人才

战略工作小组，负责实施具体培育工作。

2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培育工作，并为总经办人才培育工

作供应支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才

培育工作，并协作综合管理部实施相关培训工作。

（五）适用范围

1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心全部主管以上岗位及其他关键岗

位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。

2、后备人才定义：指组织为适合将来1-3年新业务进展需要，从组织内选定、有

明确任用职位，在管理方面具备肯定管理学问、技能和进展潜力或在技术方面具

备肯定技术素养和进展潜力，能够快速接任管理者职位或担当重要技术职位和关

键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：依据高级后备人才，一般从中级员工中选择；中级的后

备人才，一般从下一级员工中选择；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关阅

历且所在岗位技能等级为最高等级的员工中选择的原则，建立高级后备人才库、

中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

(一)后备人才梯队建设战略地图

一)关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：依据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗

位。

第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推举、个人自荐来推

选，通过内部聘请和外部聘请来选拔；

其次，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部

聘请选拔；

第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部聘请

选拔。

（三）关键后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初依据将来1-3年人才需求状况制定后备人才需求方案，由部

门领导+员工自荐（填写后备人才推举表），提交至战略领导小组；公司内部无合

适人选可申请外部聘请。

2、人员甄选：理应遵循科学、合理的流程进行，以确保培育工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部聘请）：任职资格条件+测试

评估（职业性向、对该职位的理解等）+力量考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊缘由外，选拔结果均应公示，且公示时间不

应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库

依据关键岗位：2的比例推选部门编制5人以下包括5推举

人数依据高职编制1：2推举

1人，5人以上按1：2推选。

工作年限0~3年2~5年4~8年

内部甄选：内部甄选：内部甄选：