优秀人才培养方案7篇.pdf

7篇

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第一条目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才

培养机制，经过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战

略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划

对人才的需求，为公司的可持续发展供给智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的

方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政

策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在

某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工

作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为

人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人

力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准

和程序的制定、

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培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料

本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养

模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

(一)人才培养体系的构成

公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计

划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、进取进取的新入职大

学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2.育英工程计划：该计划旨在经过对公司现有的有两年以上工作经验的，有

进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生

产单位负责人。

3.菁英工程计划：该计划旨在经过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员

及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后

备岗位储备人才。

4.卓越工程计划：该计划旨在经过对公司现有的后备干部和技术带头人的培

养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

经过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人

才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发

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展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变

化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

(二)人才的甄选

经过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜

质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以

上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有必须的培养潜质。

2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

3.由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司领导批准入选人员

名单。

(三)人才培养模式

为适应不一样岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才采用下列

两种培养模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模式，即采用：一线

轮岗工作(不一样系统)时间为一年;挂职锻炼从副班长到班长(不一样车间或部

门)时间为一年;挂职锻炼从车间副主任到主任(不一样车间或部门)时间为一年;

挂职锻炼从中层副职到正职(不一样部门)时间为一年;培养期间采用继续教育+

内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。

2.专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培养模式，即采用：

专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导

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+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。

(四)人才培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计划的各级人员采用

不一样的培养方式，按照“技术、本事、素质”协调统一的人才培养模式，注重

综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创

性”的应用人才。

1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负