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中鼎集团实施ERP案例分析

安徽中鼎〔股份〕集团公司以产业经营和资本运营互动进展为手段，以电子商务为猎取信息的

技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中

鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的打算方案，为ERP科学合理的实施供

给了保障。

一、企业简介

安徽中鼎〔股份〕集团公司的前身是宁国密封件厂〔以下简称“中鼎公司“〕。经过二十

年的进展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的：“装备最先“、“技术最全面“

、“治理最先“、“生产力量最大“、“经济效益最好“的五项之最。其产品主要是为国

内、外一些著名汽车制造企业供给配套密封件。2023年实现销售收入1.39亿元，利税3200

万元；2023年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将到达5100万元，比去

年增长约59%。

二、经营模式

中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装

配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格简单，

属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于

上述特点，使中鼎公司的生产经营治理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性

；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产打算、库存安排，造成较大困难和压力

。

中鼎公司的生产力量不仅受设备力量的制约，而且还受到自制模具力量的制约,使得订单力

量审核格外困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。

中鼎公司的组织构造是事业部的治理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、

预成型、模具)。车间为产品事业部供给公共支持，如供给：胶料、预成型橡胶制品、骨架

和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

每个事业部以利润为中心，进展相关产品的生产、选购、库存等治理工作，并对利润和公司投

资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进展统一运作。这种组

织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到肯定的乐观作用，但是，产品销售由公

司负责，而生产打算和力量平衡、选购打算和库存治理又由各事业部自行负责，这种状况无法保

证打算的全都性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的

全局优化，同时也不利于企业的集成化治理。

三、市场背景

由于主机厂的剧烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验；主机市场

需求多样化、共性化的特点更加明显，迫使配件厂必需不断更产品，缩短生产周期，提高对市

场的快速反响力量；主机厂为占据市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价

格，迫使配件厂只有进一步降低产品本钱，才能适应主机厂价格竞争的需要；主机厂为实现零

库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有肯定的库存储藏，以快速响应客户

需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题〔目前企业

是实行在主机厂设“在途库“的方式进展治理。去年，170个“在途库“由于信息滞后等缘

由损失150万人民币〕；

对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不

但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。

依据上述状况，公司领导认为：企业现有自行开发的治理应用系统无法实现信息的集成与共享，

不能适应多样化市场的竞争需要，为此，打算引ERP企业资源打算治理系统，以建立快速

的信息猎取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和治理方式，优化企业的业务流程

和资源配置，努力降低产品本钱，不断开发出贴近市场需求的产品，为主机厂供给最优质的产

品、最优良的效劳，以适应配套市场竞争需求。

四、实施打算

依据“总体规划、分步实施、效益驱动、整体推动“的原则，中鼎公司ERP系统的实施主

要分为以下三个阶段：

第一阶段：实施内容：物流治理系统；生产治理系统；财务治理系统；其它资源治理系统。

实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。

其次阶段：实施内容：分销治理〔DRP〕系统；客户关系治理〔CRM〕。

实施目标：依据供需链的治理思想，实现企业资源的全面集成。

第三阶段：实施内容：PDM产品数据治理系统。

实施目标：实现CAD/CAPP/CAM