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平衡计分卡概念

计分和平衡

《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分卡的产生与发展。可以说，平衡计分卡主

要经历了两个发展阶段。在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是一套全新的

绩效管理体系，这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡。而在第二阶段，这套绩效

管理体系演化为一种战略管理工具，战略的制定、沟通、执行和调整均能借助这个有

效的工具完成。

把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎所有

领先公司在管理上的一个重要特征。信奉绩效评测的管理者们相信，如果没有评测就

无法管理。为了评测，就要制定一些评测企业健康状况的指标（比如客户满意度），

以及设定要达到的目标，然后把实际测得的结果与预定目标对比，找出差距及其原因，

并且想出解决的办法。这也就是我们通常所说的凭数字和事实进行管理。

但是过去的绩效评测，往往仅限于评测财务指标。然而，财务指标是一些滞后的

指标，他们只能说明你过去的行动取得了那些结果，至于驱动你业务的一些关键因素

有没有改善，你朝着战略目标迈进了多少步，你仍然无从知晓。

平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状

况。他并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户，内部流程和学习与成长

这三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起

来，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，从

而为企业的绩效评测管理，提供了立体，前瞻的评测依据。

战略地图

1996年发表在《哈佛商业评论》1/2月号上的UsingthBalanceScorecardasa

StratigicManagementSystem疑问，标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一

种战略管理工具。而2000年9/10月号的HavingTroublewithYourStrategy?Then

Mapit疑问，则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。在这篇文章中，平衡计分

卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工具。

对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理指南莫过于执行战略，而

执行战略指南莫过于是员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织中，战略不

是企业高管人员的事，而是每个人的事。只有每个人都领会了公司的战略，整个企业

才能变成一架协作有序，不可阻挡的战略机器。

战略地图是一幅画，这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源——包括公司文

化和员工知识等无形资产——转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中，

平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系

链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，另一端是这些结果的驱动因素。

最终，平衡计分卡有了这样的定义：“简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需

要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和

效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终

实现更高的股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的

绩效管理体系。

编辑本段平衡计分卡四个方面来衡量企业

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度

：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在

长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是

企业所追求的最终目标。

客户角度

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：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客

户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度

：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不

足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

学习与创新角度

：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现

长远的发展。

平衡积分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过

测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自

的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业

绩指标以及学习与增长业绩指标。

平衡积分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响