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OKR工作法的制定流程

本文介绍CRAFT流程即OKR工作法的制定流程。我们将通过OKR创

建的完整流程来指导你如何做到这一点，这个过程可以用一个十分方便

的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：

1.Create：创建

2.Refine：精炼

3.Align：对齐

4.Finalize：定稿

5.Transmit：发布

CRAFT流程即OKR工作法的制定流程一、创建一些专家可能会告诉你，

要完成这一步，你需要召集你的团队成员聚到一起——无论是公司层面

的OKR还是团队层面的OKR均是如此。

先拿出一张空白标记纸，站在一张活动挂图前，大呼一声“开始”，于

是就启动了一场经典的头脑风暴会议。很快，一个能引起大家广泛共鸣

的想法被提出来，节奏之快超乎你想象。但我们不是这些专家，我们不

建议你这么做.制定OKR的CRAFT流程大型的头脑风暴已被广泛接受，

成为很多公司研讨文化的一部分，但最近有研究表明该过程存在很多缺

陷。让我们先从参与头脑风暴的人数说起，我们通常会相信一个堂而皇

之的理由：把人们卷入到该过程中来意味着他们会更愿意接受和支持所

创建的OKR。这可能是一个很有价值的理论，但却与社会科学家所呈

现的事实相矛盾。社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴

的结果越差。苏珊·凯恩（SusanCain）在她的Quiet一书中描述了这

种现象：

大约40年的研究得出了同样令人吃惊的结论。研究指出，随着群体规

模的增大，大家的表现反而更差：与6人团队相比，9人团队产生的想

法更少也更差，而6人团队的表现又不如4人团队。科学证据表明：在

商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。

针对大型群体头脑风暴不能给出有意义结果这种现象，心理学家给出了

几个原因，其中之一就是“社会惰化”现象，它表明：在一个群体中，

总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。

你可能已经在脑海中勾勒出了这些人的图像：他们低着头，要么看手机，

要么看他们的便携电脑，仿佛和当前的讨论完全不相干一样。为了避免

大型群体头脑风暴的这个问题，我们推荐你采用一种完全相反的做法来

制定第一份OKR草案，即小团队方式，一个很小的团队，很可能就2

个人。上文提到的苏珊·凯恩是研究这一现象的后起之秀。她注意到，为

了找到一个问题的创造性解决方案，人们需要深入而长时间地专注在任

务上。试图期待由20个或更多人组成的群体放下手头的所有事情，花

时间去制定一份OKR草案是不现实的。然而，如果是只有2个人的话，

尽管这不可避免地也需要花费他们的时间，也可能对他们造成不便，但

却更加可行。你召集的小团队可以投入所需时间以掌握创建OKR所必

备的背景信息，包括：①分析你所处的竞争环境；②仔细审视你的战略；

③确定你的核心能力，等等。如果你想在早期阶段卷入更多人，可以简

单地让他们把关于OKR的想法通过邮件或问卷反馈给你，然后你的小

团队再通过上面提到的问题过滤器（战略、竞争力、环境等），检视大

家反馈的意见列表，把它们作为你产生更好想法的一个输入。

无论是公司层面还是团队层面，我们都建议你采用这种小团队的方式运

作，生成2~3个目标，每个目标包含1~3个关键结果。这些OKR应

该被制定得很有挑战（1.0分水准）以激发灵感。

CRAFT流程即OKR工作法的制定流程二、精炼你的小团队（也许是活

力二人组）在这之前应当完成了OKR初稿，并提交给更大范围的团队

成员评审了。这里有一个很微妙的点容易被忽视，所以我们决定稍作停

顿来解释一下。提交给更大范围团队成员评审这句话很关键，确保研讨

会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要，所

以我们建议你不要仅仅把OKR打包到一个电子邮件中发送出去了事。

你的团队成员每天都可能会收到上百封邮件，这些信息很容易被淹没。

而如果既通过邮件，又通过传统纸件形式分发，同时还附上CEO或团

队领导的一封信的话，就会让这个过程显得尤为重要和备受关注。

关于谁应该参加研讨会这个问题，如果你正在研讨的是公司层面的OKR，

那么公司的管理团队应当参加；如果你正在研讨的是团队层面的OKR，

那么团队层面的管理团队就应当参加。会议的目的是仔细评审已经准备

好的OKR初稿，让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择，

引发大家讨论（我们希望讨论越激烈越好），最终大家就即将投入应用

的OKR达成一致。

作为该过程的一部分，每个KR