【名企实践】华为如何打造高绩效团队glq.pptx

华为如何打造高绩效团队从战略到执行，从目标到考核

绩效管理如何正确的评价价值

个人绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长。（围绕高绩效的人力资源管理，2010年1月市场大会专题报告）作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平。.....我们有很多主管不能区分团队中谁更好，不会管理，就只能牺牲自己。只会牺牲自己的人，一方面也说明他没有能力，一方面也说明他调动不起优秀骨干的积极性。——摘自：电邮文号【2008】12号《任总在PSST体系干部大会上的讲话》

三、从战略到执行，从目标到考核令人费解的事情：有些公司部门和员工的考核目标都达标了，甚至超标了，但公司经营业绩没有完成，为什么？

三、从战略到执行，从目标到考核PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC

三、从战略到执行，从目标到考核?战略分解示例：某外贸公司2020年计划营收5亿，利润为5000万

四、组织绩效和个人绩效案例?小张所在的部门考核为A，小杨所在的部门考核为B，如果小张和小杨工资一样，级别一样，个人考核也一样，都是A，请问小张和小杨的年终奖金是否应该一样多？为什么？

四、组织绩效和个人绩效

五、绩效目标制定绩效目标如何制定？为什么考核目标很难衡量，不能起到考核作用？

五、绩效目标制定

五、绩效目标制定

五、绩效目标制定

五、绩效目标制定案例：倒霉的二师兄设置合理的目标非常重要

五、绩效目标制定不能SMART化的考核指标怎么办？不能量化的可以不量化，坚持定量+定性评价但是，原则上，定量的指标不能低于70%，评价的指标不能高于30%

六、绩效考核指标的平衡?索尼的董事天外伺郎奋笔疾书，写下《绩效主义毁了索尼》，为什么？?老板的困惑：绩效考核没有效果，反而让公司失去竞争力？

六、绩效考核指标的平衡收入利润现金

七、强制分布、拉开差距主要问题：?深圳某国有企业很早就建立了自己的绩效考核体系。主要从三个维度进行考核：工作态度占比30%，工作任务完成情况占比40%，工作输出质量和时效占比30%，主要是自评+主管评价。绩效评定结果作为奖金发放，加薪的主要参考依据。员工的考核结果分为ABCDE五等，基本上，大部分员工的考核结果集中在ABC，以A和B为主，内部关系也比较和谐，大部分员工觉得绩效考核就是个形式。最近，国有企业进行混改，上级的经营指标压力陡增，该国企领导压力巨大，希望重新设计该公司的绩效考核制度，更多的传递和分担公司领导的压力，提升业绩能力。该国企的考核体系存在什么问题？?考核目标和指标问题?考核评价主观性问题?考核比例没有强制分布

七、强制分布、拉开差距主管的困惑：?是一碗水端平还是拉开差距？如何确保公平？?我们的团队都很优秀，为什么一定要区分ABCD？

七、强制分布、拉开差距

八、如何解决考核过程中的内耗企业的痛点：绩效考核内耗严重，整体吵架和PK，失去了考核的意义

八、如何解决考核过程中的内耗案例?某锂电池电溶解液龙头企业，在建立绩效体系的过程中遵循KPI指标需要量化的原则，派驻HR、财务人员深入工厂一线，统计各项产能、指标、能耗数据以更客观公正的设计考核指标。在指标设定的过程中，各个部门争论不休，争论的焦点主要是：有些交叉性的目标和任务到底应该谁负责？各项指标的考核应该设定的多大的量？例如订单及时交货率是90%还是95%？等。公司按照月度考核，以更快的感知各部门的工作落实情况，以便及时调整。?公司高层与HR部门频繁的讨论，用KPI、OKR还是BSC考核？这样一来，公司的绩效管理在整个公司搞的鸡飞狗跳，怨声载道，请问公司绩效管理过程中犯了哪些错误？为什么？

八、如何解决考核过程中的内耗结果导向，抓关键绩效指标绩效考核的周期不能太频繁不过分强调绩效考核指标是否量化不聚焦指标的分配和高低改良的KPI，公司、部门/个人差别不聚焦考核工具和方法

十、如何形成绩效文化老板的困惑：公司为什么没有执行力，绩效管理的效果不明显？

十、如何形成绩效文化案?某制造业上市公司，年销售额超过30亿元。最近几年由于竞争加剧，利润越来越薄。面对激烈的竞争环境，公司员工的积极性、主动性、执行力始终没有达到预期。公司增速明显落后于同行，企业的竞争环境不容乐观。董事长非常焦虑，目标分解也每年都做，绩效管理正常开展，2019年正式实施，绩效结果与年终奖挂钩。为什么仍然没有达到预期？公司怎么样才能提升组织战斗力和执行力？例通过分析我们发现：?公司虽然做了绩效管理，但绩效结果的应用只是简单的与年终奖金相关，而公司年终奖总包只占总体薪酬的20%；?考核与激励的力度、应用范围不够?公司推行绩效管理的时间太短，不足以形成强大的执行力和绩效文化。

十、如何形成绩效文化

十一、组织能力如何提升主管的困惑：绩效管理的目的是为了提升组