工业设计团队项目绩效管理.pdfVIP

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摘要工业设计整体的管理根底薄弱，国内由于工业设计的起步较晚，对于设计的绩效管理

也较少有人研究过。近年来，由于集成产品开发模式〔IPD〕的不断推广，工业设计部门与

其他部门之间结合得更为严密，因而，如何考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们的

重视。在进展绩效管理时应该从战略的高度帮助整个团队建立卓越的绩效管理体系，打通从

战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，从而做到切实提升团队的执行力

和总体绩效。关键词ID工程绩效管理PBC1工业设计绩效管理综述绩效管理是管理者

和员工就目标及如何到达而达成共识，并辅导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评

价方法，更是对工作进展组织，以到达最好结果的过程、思想和方法的总和。所以，作为一

个有效的工业设计主管，他必须完成三项职责：1、指导ID设计师建立明确的工作目标。2、

监视设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。3、在设计工程进展的根底上向其

上级汇报有关工作情况。作为设计主管必须树立这样的理念：下属成功了，作为leader个

人来说才算是真正的成功。因而，要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。作为规

那么的制定者和执行者，leader的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在

团队工作绩效管理中，作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评，但是

绝对的公平是不存在的，所以，对员工满意度进展测量，并通过绩效辅导及反响管理使员工

对工程绩效结果到达较高的满意度是一个较为适宜的解决方法。完整的绩效管理过程包括：

绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反响等。ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，

它特别强调设计工程运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强

调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计工程工作结果的关注，导致了设计的绩

效评价；对设计工程工作过程的关注，那么导致了设计的绩效辅导。ID的工程绩效管理原

那么：1、结果导向原那么。结果是衡量一个设计工程完成好坏的最重要的指标，这个结果

就是PBC〔PersonalBusinessmitment〕的达成情况。现在的开展趋势是从单维〔结果〕

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导向到双维〔结果+行为〕导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们

的行为表现和努力程度。2、阶段性原那么。将设计工程的绩效目标按设计过程的不同阶段

进展分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。3、客观性原

那么。注意定量与定性相结合，以测为主，以评为辅，强调以设计过程和设计结果的数

据与事实说话，使整个设计工程的评估尽可能做到客观公正。4、全方位考核原那么。考核

信息要尽可能进展全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价〔直接主管、相关

主管、员工自评、周边相关调查意见〕。5、绩效关联原那么。设计团队、工程主管、设计

师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。2工业设计的工程

绩效目标管理2.1、设计工程绩效目标的来源作为工业设计工程绩效管理核心局部的目标体

系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计工程的目标，设计

工程的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门开展的长期战略目标、

公司理念等相联系起来，形成协同效应。绩效目标的来源：1.ID工程经理、ID设计师与助

理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该

职位对总目标和流程终点的奉献〔关键目标一〕3.ID工程的终极目标，是对工程总目标的

奉献〔关键目标二〕4.个人绩效目标、对上级绩效奉献、对相关部门绩效奉献2.2、PBC

〔PersonalBusinessmitment〕--建立在职位根底上的个人绩效承诺绩效承诺应该是具体

的、明确的、可到达的、可测量的，是团队测评指标的分解。每工程标应该用路标或输出描

述，并制定时间、X围、本钱和质量等作为评价的参数，见表1。

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