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组织绩效与员工绩效怎样结合？

E公司人力资源部接到申诉后，专程对A和B的考评情况进行了全面、细

致的调查和了解，结论如下：

1.考评过程中，考评者对A与B的考评均是按制度所规定的操作程序

和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，

A对考评结果是认同的，所谓“不服”是A在对B的考评结果进行比较的

基础上产生的；

2.部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合

表现为基础；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、

工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员

工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标

准）有所差别；

3.从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态

度方面，A确实比B优秀；

4.虽然二级审核对A的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占

权重不大，因此，调节作用并不明显。

面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了：一方面是制度的严肃

性，一方面是考核结果的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考

核标准”的相对差异，“AB现象”并不是个案。如果将A的考核结果予以

调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。

“AB事件”给E公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是

根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理

专家认可的，那么问题到底出在哪里？

分析：组织与个人怎能分离？

E公司在对员工的考评过程中，虽然最大程度地量化和确定了具体的

考评标准，但其思路却还局限于“在部门内部比较的基础上产生结果”，

由于比较的“基准线”存在差异（组织绩效与员工整体素质的差异），其

结果必然存在部门差异。因此，根本问题就在于没有将组织绩效与员工绩

效紧密结合进来，考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩

效对组织绩效的影响。

部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是

组织绩效的组成部分，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合

考虑，实现组织绩效与员工绩效充分结合，理由有二：

一、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而

是从部门绩效予以反映——尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作

才能完成的工作更是如此。如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评，必

然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，

而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力——因

为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中

所占的权重一般都在50%以上或更高——现代管理所提倡的员工之间的

团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲

突的情况下，是先保证组织目标还是先保证个人目标，员工很难做出正确

选择。

二、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在

的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以

及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评

过程，造成考评“基准线”的差异。管理者如果在绩效考评过程中不能正

确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以

下三种结果产生：

（一）整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性

和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果

将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下

属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干

好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求

更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。

（二）部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出

了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），而不会主动

持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

（三）员工思考及处理问题只从自身岗位出发，当自身业绩与组织业

绩产生冲突时，顾小不顾大。

以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回

到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以

顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至

倒退。