供应链管理第6版习题与案例集第8章 供应链管理环境下的生产管理.pdfVIP

第章供应链管理环境下的产计划与控制

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思考与练习

1.经典生产组织的特点包括哪些？供应链环境下生产计划与控制又具有哪些特点？相互

之间有什么区别？

2.供应链管理环境下的同步生产组织特点是什么？组织同步生产应该遵循什么原则？

3.供应链管理环境下同步生产组织的协调机制应从哪几个方面入手建立？

4.供应链管理下企业间的信息集成主要从哪几个部门之间展开？举例说明。

5.合作计划、预测与补货（CPFR）核心思想是什么？实施CPFR的难点是什么？如何才能

有效应用CPFR？

6.大规模定制的运行机制是什么？怎么样才能通过供应链管理实现大规模定制的思想？

7.什么是延迟制造？它对供应链企业的生产组织有哪些启发？延迟制造对实现大规模定

制有何作用？

讨论案例海尔供应链生产能力的战略部署

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始不断优化供应链，特别

是在保证企业生产能力方面，海尔更是从供应链整体优化的角度，对供应商和海尔的衔接做

了大量开创性工作。

海尔打破了与供应商之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基

地建设以海尔为中心的供应链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，

建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计。一个具有世界竞争力的家电优势

产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

以青岛海尔工业园为例，到2004年年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引

进74家供应商，其中国外企业33家（位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、

爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家；其中从珠三角地区吸引企

业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材

料配套企业7家，累计引进资金42.5亿元。

为了使海尔供应链形成规模效应和集群效应，通过工业园的布局模式，海尔集成了众多

的关键供应商（如前所述），形成了新的海尔工业园，其布局模式如图8-13所示。供应商将

工厂建在海尔供应商工业园内，与海尔的生产线之间大棚通道，供应商零部件生产完成后，

可以利用专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时运送到海尔的生产线，提高了

供应的准时性，也体现海尔“以时间消灭空间”的理念。

海尔海尔传送通道供应商供应商

分销物流产线供应商产品工厂供应物流

海尔供应物流

图8-13海尔工业园产业链布局模式示意图

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2004年以前，主要吸引供应商在海尔周边建厂，2004年开始海尔自己购买土地修建厂

房，然后租用给供应商，以此提高工业园的吸引力。而海尔品牌效应和供应商的集群可以进

一步提升双方的速度竞争优势、成本竞争优势和市场竞争优势。海尔可以依靠其强大的研发

和制造优势，保证海尔产品技术的领先性，增加产品的技术含量，保持自己的发展优势。

对海尔内部来讲，供应链的建设使海尔对客户订单的响应速度更快、成本更低，在竞争

中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货。

园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（linetoline）

的供货，以最快的速度响应全球用户的订单，此举降低了供应商的库存。同时，供应商参与

海尔产品的前端设计与开发，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整

机技术的领先性。如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发后，形成技术领先的变频洗衣机；

三洋参与海尔冰箱的设计开发后，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线、电脑钣

厂参与到海尔标准化的整合工作中之后，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，

增强了海尔成本的竞争力。由于供需双方的“零距离”响应，在物流成本与物流质量方面实

现了“零库存”与“零缺陷”，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了

与海尔就近供货，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但