财税实务：企业成本管控的四大误区.pdfVIP

企业成本管控的四大误区

随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，企业成本管理将在实践中得到

广泛的应用，这无疑会给现代企业注入新的活力。然而企业在成本管控下易出现

以下误区：

 一：对成本的概念认识比较模糊

 很多人认为成本就是产品的制造成本，成本管控就是让产品的制造价格降低。

从报表层面来讲，成本确实是利润表上的营业成本，但就成本管控来说，产品的

直接制造成本只是最低层面的成本，对其管控的空间很有限。迈克尔#8226;波

特认为：“企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所

从事的价值活动”，而各项价值活动按照先后顺序关联起来就形成了价值链，其

既包括企业内部经营环节形成的内部价值链，又包括与上下游合作伙伴形成的纵

向价值链。每条价值链上的活动都有其自己的成本结构，所以要分析成本就是要

考察这些活动中的成本。这说明成本不仅包括从报表层面所说的营业成本和营业

费用，也包含从管理角度所说的决策成本、隐性成本等管理成本。从这个层面看，

成本管控的范围应该是“大成本”。

 二：各自为营，不顾整体

 我公司在年初召开经营会议时，各业务部门都上报了自己的经营指标，采购部

说采购成本率要下降多少个百分点，生产部说制造成本要下降多少个百分点，售

后服务部说售后服务成本也要下降多少个百分点。听到大家给自身提的指标，我

想到了几个问题：首先，我公司面对的是一个趋向于完全竞争的市场，也就是说

零部件的价格是比较透明的，如果硬给供应商压价，那么对方只能采取降低零部

件质量的方式来满足我公司的要求，这样产品质量会得不到保障。其次，员工工

资也是比较透明的，如果要降低制造成本很可能会雇用新人，而新人的技能和效

率又得不到保障，这样也会给产品质量埋下隐患。最后，由于采购部和生产部都

压低了成本，售后服务部必然要被动接受大量的市场退货和返工，这样售后服务

成本会上升。因此，尽管采购和生产成本下降的目标达到了，但成本却转移到了

后端部门，从整体上看成本还是上升了。所以，我们应该明白成本降低应是整体

水平的下降，而不是成本在企业内部的此消彼长。

 三：将合作伙伴看作对手

 在企业运营中，我们往往重视前端而忽视后端，即对经销商好言好语，对供应

商却不够重视，因为经销商决定了公司的产品是否能够变现，其实不然。举例来

说，某次我公司的某款产品想要抢先对手上市，但由于某个不起眼的部件没有及

时交货而迟迟不能生产，而对于新产品来说，延迟一天上市就会跌价几块钱。但

公司在与供应商沟通时对方也只是说尽力而已。公司对此进行分析后发现，供应

商卖出一个零部件也就赚几毛钱，但我公司的产品一天会跌价几块钱，这对我们

来说是很大的压力，而供应商的损失却很小。因此，我公司决定给供应商的零部

件额外再付一块钱，这样供应商才会有动力。果不其然，供应商很快便把零部件

加工出来。此方式既使我公司的产品抢先上市并占领了先机，又有效地激励了供

应商。这个事例告诉我们，企业应将合作伙伴看作队友而非对手。

 四：片面看待企业经营活动

 由于我公司的市场预测失误，生产出的一款产品销路不畅，便与供应商沟通后

取消了订单，但清点已经堆积在仓库的相关物料时却发现，一半以上的物料都无

法再次利用，只好报废。直到某天和同行朋友讨论业务时才发现，对方只有两三

成的专用物料，其他物料都是通用的，这一方面会由于大规模采购而降低成本，

另一方面也增加了市场美誉度。而我公司在产品设计时过于求新求奇，忽略了后

续成本，同时小批量采购又相应增加了成本，不但无法预测后续的材料需求，对

于失败产品的材料也只能报废处理。由此可见，如果企业只是片面地看待企业经

营活动，就会只见树木，不见森林。

 小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就

可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐

述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法

和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！