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【会计实操经验】预算成功的关键在哪里？

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案

也经历了三次转变，每一次都更进一步。

回答1预算成功的关键在于控制

入职第二年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控

制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于

是笃信，奉为圭皋。

这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重

要。为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支

出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”Challenge”一

下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”这

么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等

等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两

年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费

用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。

在这样的指导思想下，下一年计财部对每一笔支出都严格控制，

特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是

亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承

这一思想，下年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分

公司节约成本，获取承保费差益。

然而，总公司并未如愿，这年反而出现了较大金额的费差损。

这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

答案2预算成功的关键在于机制

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“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没

有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而

言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答

是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控

而控”。

这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者

很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于

支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务

部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些

道理，第一个则是荒谬的。

举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别

不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500

元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每

人次。

这时候财务部怎么办？给不给报？

如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由

是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”

业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5

个人。”于是就顺理成章的报了。

如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准

对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老

总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变

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成事必躬亲事无巨细的。

谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其

必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有

错。是机制的错。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破

前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而

解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度（资

源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务

收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予

奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务

部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额

未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费

用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白

了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门

会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控”的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基

本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要

的、日常的、规则