注册咨询工程项目组织与管理笔记.doc

工程工程组织与管理笔记

第一章

工程工程具有一般工程典型4特征：唯一性，一次性，目标的明确性，外部条件的约束性

工程工程的3个复杂性：1交易及生产过程，2组织，3环境

工程工程建设周期各阶段：

主要工作

特点

其他补充

前期

投资时机研究

初步可行性、可行性研究

工程评估及决策

工作量小，但重要，对工程长远经济效益、战略方向起决定作用

论证：对工程投资的必要性，可行性，why,when,how投资。

多方案比拟

准备

初步设计

施工图设计

征地，建设条件准备

工程招标，选承包商，签合同

战略决策的具体化

工作重点：准备和安排工程所需建设条件

实施

工程施工

联动试车

试生产

竣工验收

工作量最大

投入人，财，物最多

管理难度最大

运营

工程保修，回访，后续效劳

工程后评价

工程工程管理的内涵：主题，客体，环境三个维度分析

工程管理分：内部管理，外部管理

业主方的工程管理是工程工程管理的核心

管理需考虑的3影响因素：1上级组织

2社会，经济，文化，政治，法律

3标准，标准，规程

10个利益相关方的要求：

业主

投资少，收益高，时间短，质量合格

咨询部门

合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬

承包商

优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供效劳。

供货商

规格明确，从订货到发货的时间充裕，高利润率，非标准件使用量最低，质量要求合理

生产运营部门

按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营

政府机构

与整个国家的目标、政策和立法相一致

金融机构

贷款平安，按预定日期支付，工程能提供较高的回报，按期清偿债务

公用设施管理部门

及时提出对效劳的要求，将工程工程建设的干扰降至最低限度

社会公众

工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程工程运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程工程有社会效益，产出品或提供的效劳质量优良、价格合理

内部各部门

松驰的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源

PMI关注工程流程，PRINCE2关注工程产品，ICB关注管理者的资质与能力

系统管理的理论根底：系统工程

系统工程7特征：书P12

系统观念表达在：集成管理，全寿命周期管理，界面管理

系统4框架：目标，行为，组织，管理〔系统〕

目标系统包括：系统目标，子目标，可执行目标

目标系统建立3依据：1业主的需求说明

2国家，地方的法律、规定、细那么

3国家，行业的强制性标准，标准，操作规程

工程工程过程分2类：1创造工程产品的过程2工程管理过程书P15

PDCA，书P16

通过PDCA循环管理到达6目的：1选择最正确路径

2确定过程有效运行条件、关键控制点、方法

3明确各过程联系，界定过程间接口

4协调个过程活动

5确定监视，测量，分析过程的方法和步骤

6确保持续改良

工程动态控制纠偏4措施：组织，管理，经济，技术〔措施〕

工程工程管理模式：

模式

优点

缺点

业主自行管理

主要工作业主方完成

充分保障业主对工程的控制

组织机构庞大，建设管理费高，不利于管理经验积累

工程管理效劳

PM

工程工程管理企业受业主委托，代表业主管理

从工程开始就进行管理，充分发挥工程经理的经验和优势，适用于大型、复杂、业主管理能力不强工程

增加业主的额外费用，业主间接沟通，管理单位的职责难明确

工程管理承包

PMC

业主招标请管理承包商，对工程集成化管理

发挥管理承包商的专业技能，统一协调管理工程的设计施工，减少矛盾，承在前期、施工阶段管理，减少设计变更，可用快速路径法施工

业主不与施工单位，供给商签合同，控制施工难度大，对工程费用也不能直接控制，风险大

代理型CM

(阶段发包)

由业主委托的CM经理与设计单位、咨工共同负责组织管理工程的规划，设计，施工

缩短工程从规划，设计到竣工的周期，CM经理早期就介入设计管理，设计可听CM建议，节省投资。可先进行分项设计、招标、施工，使设计变更少

分项招标使承包费用较高

代建制

两种运作模式：

1委托代理合同

2以常设性事业单位为主，实行集中的专业化管理

设计——管理〔DM〕

业主与设计—管理公司和总承包商分别签合同，

设计—管理公司进行管理

可对总承包商采用阶段发包方是，加快工程进度。设计—管理公司设计能力强，发挥强项

设计—管理公司的施工管理能力差，难管施工承包商

BOT：有限追索权的工程融资方式

PFI：私人主导融资

PPP：公私伙伴关系

工程工程的承发包管理模式：

模式

优点

缺点

传统发包

〔DBB〕

设计——招标——建造

1长期，广泛使用，管理方法成熟

2业主容易