HR推行绩效考核方案业务部门不配合怎么办？.pdf

HR推行绩效考核方案业务部门不配合怎么

办？

该考核方案实施了三个月，虽时间不长，但问题很多：指标评价

不清晰(无法列举为何日常管理被扣分)，人员薪资大幅度下降，整个

团队人心惶惶，离职率剧增，令全体营销人员怨声四起……正因为数

据都不准确，人员太多投诉，营销中心这时提出，这块本来就是人力

资源部的事，要将现在的考核移交人力资源部。移交给人力资源部并

非不可，但人力资源部的意见与此方案又相冲突，请问该公司人力资

源部应该如何处理好当前的问题?

案例解析：

这类问题很有代表性。人力资源部应当如何应对?笔者认为，可

以分解成三个小问题来解决：

1.如何处理当前员工投诉问题?这是最迫切的，因为员工投诉太

多离职率剧增。对此要具体问题具体分析，主动接受员工的投诉，确

实是绩效制度方面的问题，迅速商量对策，稳定军心。值得注意的一

点是，也有可能是因为其他方面的原因。

2.面对营销中心抛回来的绩效如何去重新设计得让营销中心心

服口服?因为营销中心自己推行绩效失败了，把责任却推给了人力资

源部。人力资源部应先与营销中心积极主动的商量绩效体系的重新建

立，与员工进行沟通，了解他们的期望。对于数据不准确等问题，其

实是绩效的配套硬件没做好，在实施绩效之前，各项制度、数据必须

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是清晰明确的。切莫因为实施绩效而忽略了最基本的制度、流程等。

3.如何避免今后出现类似的问题?这个问题既然出现了，以后肯

定还会再出现，类似的问题必须彻底解决。我认为这是该公司人力资

源部弱化的表现，被营销部门等老板重视的部门牵着鼻子走，可见公

司人力资源部的战略核心地位未能在该公司体现。

从案例来看，公司的领导以及营销部门都没有真正弄清楚各自在

绩效考核体系中扮演的角色，营销部门本身对绩效的专业知识掌握程

度低，而又不接受人力资源部对绩效的统筹管理，独揽大权，在绩效

考核失败后，又将皮球全盘推回给人力资源部。人力资源部要想真正

使绩效考核体系能顺利地运行，必须依靠营销中心，因为部门的负责

人是绩效考核的直接推导者，没有他们的配合，绩效考核难以实施。

所以人力资源部门需要与营销中心重新分配好各自的工作，扮演绩效

考核的不同角色，使绩效按照绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效

改进的过程良性发展。

如何预防这种现象的出现?人力资源部在绩效考核中应该如何处

理和各业务部门的关系呢?

1.把绩效管理纳入一把手工程。简言之，就是要让老板真正融入

到绩效考核的管理中来，老板都支持了，其他部门还能不支持与配合

吗?这样，绩效考核就成功了一半。要想让老板成为绩效考核的一把

手，首先，向老板阐明绩效考核的作用及意义，确保其对实施绩效考

核的决心;其次，召开绩效考核类的会议时，请老板列席会议。即使

老板不讲话，各部门也知道了公司对绩效考核的重视程度。

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2.人力资源工要树立在公司的威信。一个部门在企业里有没有话

语权，有没有威信，决定了他在企业能否得到公司的资源支持及部门

的配合。当然两者是相互依存，相互左右的。人力资源在企业能否站

得住脚，能否让各部门尊敬你，很重要的一个因素是你这个部门是否

专业，是否能做各部门的咨询顾问，是否能为各部门提供良好的人力

资源服务，是否能成为员工的主心骨。这些做好了，员工自然会尊重

你，你在公司自然会有地位。人力资源部树立了威信，在推行绩效考

核的过程中才会更加顺畅，才不会出现像案例中的营销中心跟人力资

源部抢绩效权的问题。人力资源部如果能用自己的专业知识证明自己

提出的.方案比营销中心提出的好，领导也绝不会采纳营销中心的绩

效方案，将绩效考核全权交由营销中心去做。

3.多从公司的利益出发。绩效考核关系着整个组织绩效能否提高，

因此在拟订绩效方案的过程中，要以公司利益至上、部门利益其次、

个人利益最后为出发点，要多考虑公司的利益点，考察考核过程中会

出现哪些与公司利益相违背的地方。比如有些个人为了绩效考核多得

分，不惜浪费材料成本，只求速度与效果，只关注自己考核的那一块，

而忽略了其他部门甚至公司的利益等。HR在实施绩效考核中一定要

事先与各部门沟通好，避免业务部门做出这样的事情。

4.多做绩效培训与沟通。绩效考核对人力资源部来说，可能是再

熟悉不过的，但各业务部门或员工也许对考核