会计实务：企业推行全面预算管理应注意的问题.pdf

企业推行全面预算管理应注意的问题

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化

企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、

增强竞争力有着重要的意义。企业在推行全面预算管理时应注意以下几个问题：

 一、充分认识全面预算的意义

 全面预算管理具有战略性，它通过对未来发展的规划对现在的实践进行指导，

全方位地支持企业的战略。企业战略目标和经营思想蕴含于科学的预算方案之中，

约束着企业未来一定时期的经济责任以及经营决策，与企业生产经营的各个环节

密切相关，因此只有充分认识到全面预算的意义，才能制订出切实可行的预算方

案。另外，全面预算管理需要全员的参与。应在充分体现总预算目标的前提下，

让员工参与到预算编制与执行的过程中，使预算编制中的沟通更加通畅，各分项

预算目标更加实际可行，从而进一步增强预算的科学性和可操作性。

 全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，

因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设

的预算委员会来负责，该委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员一般由

企业总经理和分管生产、财务和营销的副总组成，原则上企业的任何一项预算都

应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及

监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相

应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维

护和健全预算管理组织体系是必不可少的。

 二、确定科学可行的预算目标

 全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算

编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决

定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期

的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企

业战略目标。

 预算目标的制订过程也是资源配置以及投入产出指标的确定过程。一般情况下，

为了尽快实现企业战略目标，公司高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的

预算却容易挫伤员工的积极性；而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松

的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必

须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种：外

部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外

部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化

内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

 三、预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法

 预算编制采用自下而上的方法，虽然所有数据都是从基层汇总而来，但由于企

业各基层对总体目标的认识不统一，协调各部门的预算不仅花费的时间长，而且

预算质量也不高。而采用自上而下的方法编制预算，通常会导致预算目标的操作

性不强，而且很可能会忽视基层员工的利益，因而业务部门抵制预算执行的可能

性较大。

 笔者认为，预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由企

业高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，

再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算

委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案，然后再反

馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。

预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观

能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的

预算，有利于企业全面预算管理的实施。

 四、预算编制内容应突出重点

 全面预算管理是一个系统工程，包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三

大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排；经营预算是对企业经营业务

编制的各种预算，主要包括生产成本、企业管理成本以及销售费用与销售收入的

预算；特种决策预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预

算是全面预算的主要内容。在不同发展时期，不同的企业预算编制的重点也是不

同的，但预算内容应该完整。如果企业的规模较大、经营活动较复杂，没有形成

完整的全面预算管理体系，预算就不能完全发挥出其本身的作用。

 预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了

企业在预算期内全部经营活动的顺利进行，对资本性支出项目的预算管理，应遵

循“量入为出，量力而”的原则，同时对企业的偿债能力加以考虑，若资本预

算负