2024年人力资源管理师三级案例分析答案解析.pdf

第四章绩效管理案例及答案

案例1:A企业，成立于五十年代初。通过近五十年的努力，在业内已具有较高的著名度并获得了较大的

发展。目前企业有员工一千人左右。总企业自身没有业务部门，只设某些职能部门；总企业下设有若干子企

业，分别从事不一样的业务。在同行业内的国有企业中，该企业无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，

都是比较不错的。由于国家政策的变化，该企业面临着众多中小企业的挑战。为此企业从前几年开始，首

先参与全国百家现代化企业制度试点；另首先着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是企业重点投入的一项工作。企业的高层领导非常重视，人事部详细负责绩效考核制度

的制定和实行。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核措施》。在每年年终正式进行

考核之前，人事部又出台当年的详细考核方案，以使考核到达可操作化程度。

A企业的做法一般是由企业的高层领导与有关的职能部门人员构成考核小组。考核的方式和程序一般

包括被考核者填写述职汇报、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、

向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报

企业总经理。

考核内容重要包括三个方面：被考核单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况、经营状况、管理

目的的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作状况；下一步工作打算，重点努力的方向。详细

的考核细目侧重于经营指标的完毕、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子企业)

都在年初与总企业对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完毕后，企业领导在年终总结会上进行阐明，并将详细状况反馈给个人。尽管考核

的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最终的成果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子企业的领导对于下属业务人员的考核一般是从经营

指标的完毕状况(该企业中所有子企业的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无

论是总企业还是子企业均由各部门的领导自由进行。一般的做法，都是到了年终要分奖金了，部门领导

才会对自己的下属做一种笼统的排序。

这种考核措施，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。企业在第一年进行

操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉

得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。不过，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历

史条件和现实条件不一样，年初所定的指标不一样，觉得互相之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管

需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到次年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核

的成果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能

敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，

不得不应付。

请问：1、该企业绩效考核存在什么问题?请详细阐明。

2、结合以上问题与原因，试述应怎样进行有效的绩效考核。

案例2:

周某到AD企业做人力资源经理已经有1个月了，他惊讶地发现，企业居然没有对员工的绩效正式评

价过。

AD企业是一家小型商业企业，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到目前的150多人。

企业老总王某认为，有些事情如减少成本、提高销售额更为重要，加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩

效考核制度。此前王某兼任人力资源部的工作，也采用了某些措施弥补局限性，他会不定期地对工作业绩

好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。一旦员工的销售业绩持续下滑，

他就会找员工谈心，找缺陷，补局限性，鼓励员工积极进取。

目前企业规模大了许多，除了销售员的数量增长外，管理人员的数量也开始增长，但员工的流失率一

直居高不下，王某不得不考虑建立绩效考核的正式制度，以及对管理人员进行考核等问题。聘任了周某后，

他但愿周某能制定好的政策。

请回答如下几种问题：

1.为何说建立正式的工作绩效考核制度是必需的?

2.假如您是周某，请分别为管理人员设计一套绩效考核方案。

答案：

3改错题：

如下列举的是某企业设置的某些业绩考核指标：

(1)及时收回货款

(2)有效地使用时间

(3)产品A一季度的销售量