KingdeeWay实施方法与项目管理.pptVIP

*存：1、不办入库，用工艺去做2、有些不办入库，但要办理入库3、做存货管理，半成品的存货管理，生产周期较长，市场的预测；*通过现场对BOM进行分层，阀体毛坯是外协件，属性为外购，由采购部门主管，铣、磨、车由车间管理做生产工艺处理；*1、一：如身份证号；2、类：类别不要分太细、太多，不便管理；3、有：如湖南与河南，拼音均为HN；4、变：如职员，按部门进行编号，如果有部门变动，就不好；5、数：用数字编码；6、短：8-12位为最佳；7、长：在同一类物料中，代码长度一致；8、跳：不要连续编号，用0010或00101（左）、00102（右）编码完成后，一定要发文通知客户，告诉他你的编码体系，能够适应客户不断的业务发展需要；编成小册子；*用逻辑性去检查；*要求甲方项目经理对工作进行检查，并将检查结果提交书面报告；如果甲方项目经理水平不够，则要带着他一起检查，并学会检查方法；*业务流程的确认：变的，不变的。*水、矿泉水、还是纯净水？说明物料命名原则价值的体现*尽量说明客户不要进行二次开发*要有书面的东西进行传播*出现这种问题均是顾问的问题，原因是你没有及时的把问题灭掉；*上线时驻3天，后一星期去一次，后验收交付；*首先相信软件是对的，出错是人为的原因；哪怕是很简单的，做顾问的请不要动手；*实施转交维护*把价值例出来，把未尽事宜说明，尽量多写对甲方的要求，不要是对已方的要求；*尽量缩小问题，我们的管理水平在提升，不影响你本质的需求，说明客户；**顾问：纯服务类的，有产品+服务类的；顾问值多少钱，你的软件就值多少钱。*君子动口不动手*1、学会总结，对自身价值会有很大的提升；2、好为人师；3、帮助同仁成长；**换掉甲方不称职的项目经理，要有合适的人选，要求：能力强、有时间；*同仁分享：1、开大会；2、发厂文；3、按人天计算：布置工作，检查工作；4、租项目经理；内部经验分析明煌项目体会：1、挑项目经理（是否与竞争对手是死党，不让IT员或财务部门人员作项目经理，让制造部人员作项目经理，与高层答成沟通）2、换项目经理3、把甲方项目经理变成你的秘书；让他去记、去落实；不要让他去说你去做；而是让你去说他去做；*上山，休息，上山？1、对前期成果的确认，在成就感*1、把文档变成日常行为习惯；变成一种规程；2、学会找原因，会议纪要3、每一个阶段都有交付物；*管理的需求是被激发出来的**尽量把计划做明细**让自己学会当老师，模块功能范围；学会跟客户说NO*九大管理体系：1、综合管理：项目计划2、范围管理：尽量规避一些不合理的需求，或在下一步进行流程优化；项目成本；3、质量管理：客户的满意度；做个人品牌；提升个人平台；4、人力资源管理：内部招聘广告，招项目成员；条件，要求，工资提升；5、沟通管理：沟通是双向的，如项目例会，让客户写会议纪要，让客户每天开一次小例会，每周开一次大例会（老总参加），定期发布我的项目进程情况，沟通很重要；与高层建立对等的沟通机制；专业：对自身的专业程度，用123来说明；6、风险管理：项目的监控点；启动——规划——控制——执行——收尾；7、采购管理：要一单独办公室，位置选择在CEO旁边，在门上挂牌，会议，在墙壁上挂项目进程；8、人力资源管理：内部招聘的形式；****在说服客户时用一招：同行同类需求的解决办法来说服；*CPMP：项目顾问管理平台；CDMS：顾问工作文档系统管理；行业知识库；*怎样做盘点：挂卡片，物品堆放四步实施法*明煌：实施经理手册**70%原则+20%行业化+10%个性化**项目启动准备：包括人员、工具（笔记本等）、行业知识、案例库的调研准备中高层培训PPT主要指ERP原理培训、六步实施方法的培训、成功案例介绍启动大会PPT主要指实施目标、实施策略、实施总体计划、项目组织结构*1、收集客户资料（详细资料），销售人员给客户的承诺是什么？项目合同，销售转实施表（交接清单）*对客户的背景了解不够，销售人员对客户有承诺，但实施人员不了解情况；*把IT部门经理纳入项目领导小组中，选择善于沟通的副经理为项目经理；明升暗降*网上查询客户信息或向同行打听，再去拜访客户；*榫夫坎柴：板斧与电锯，关键还是要掌握方法；*调研后，画一个典型的产品生产流程图，调研是否成功的关键？*开放式语言，封闭式语言；注意访谈技巧，运用封闭式语言。不要对客户有成见，友好*启动大会是项目实施成功的关键。是全员洗脑的过程；**培训：上课纪律严