领导力与教练-.pptxVIP

可编辑;可编辑;可编辑;可编辑;领导绩效;领导是一个影响的过程;影响力的数字游戏：;;注重做事强调做人

依靠控制培养信任

运用制度依靠价值观和理念

要求顺从标准鼓励优化流程

着眼于短期放眼于长期

关注效率要求效果

问如何与何时问什么和为什么;让管理者走开！;课程目标;如何提升影响力？

领导能力

领导权力

领导风格;;人员是资产还是负债？;权力的：依赖;法定性权力;;领导者，你的绩效从哪来？;影响领导绩效的环境因素;下属能完成任务吗？;人才识别的两个尺度;;指挥性行为;指挥性行为;支持性行为;指挥性行为;;领导风格—命令型;命令型领导如何做？;;领导行为方式是指挥与支持并重

领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法

决策的控制权仍掌握在领导者手中

对员工好的行为给予赞赏

提供工作表现好坏的反馈;确认下属的问题

设定下属的目标

说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意

支持和赞美下属的态度、热诚和进步

由领导者做最后决策，继续指导任务的完成;;领导方式是多支持，少指导

决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定

经常举行团队会议

帮助下属制定个人的职业发展计划

认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件

;让下属参与确认问题与设定目标

多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任

必要时领导须提供资源、意见和保证

领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权;;领导方式是少支持，少指导

决策过程委托下属去完成

明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误

允许下属承担风险和进行变革;与下属共同界定问题，共定目标

让下属自行发展行动计划，自己决策

鼓励下属接受高难度挑战

就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会

定期地检查和跟踪绩效;高能力,高意愿;;领导绩效;领导力作用的因果关系;;四种风格的共同性;弹性运用;案例分析;案例分析：角色转???;案例分析;经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）

然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）

其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想

果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属

结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒;——劳伦斯?彼得(LaurenceJ.Peter)于1969年出版了彼得原理一书。;;;有助于建立一支训练有素的员工队伍

改善绩效

保留人才

成人达己,最接近领导的人决定你的成败

在人身上投资总能得到最高的回报

找人才不如留人才，留人才不如造人才;“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。”

——《每个人都是教练》

作者邓恩?许乐DonShula;教练是如何工作的？;可编辑;引导人们做什么——建议职能

辅导人们愿意做——辅导职能

指导人们如何做——训练职能

刺激人们敢于做——挑战职能;透过教练改变行为;我们先养成习惯，然后习惯造就我们！;;是什么阻碍了教练的旅程？;企业;完整的HR计划

视培训为投资

人人教练

专门部门

造血

工作日进行;新员工培训

培训意识强

指导人制度

工作中培养人

建立分层培训规则

团险个险销售基本法;训练方法;员工训练系统;Actionlearning（行动学习）

Coaching（教练）

MDP(管理发展手册)

PDS(绩效发展系统);如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！

——雷?克罗克;相关专业能力

呈现能力（讲解、示范）

沟通（问、听、反馈）

耐性(耐心)

准确判断、探究

分解、归纳和总结能力

激励

学习力;耐心、爱心、责任心、公平心、恒心

自信

高标准

双赢心态;第一步：准备

第二步：呈现

第三步：试做

第四步：追踪

;说给他听；

做给他看；

让他试着做做看；

做得好，夸奖他；

做不好，再改善；

反复做，成习惯。;指示多，控制多

要求多

讲求规范性

关注事

一人救火

距离管理;;;员工们怎么啦？;激励;;激励：我们做得还不够好;增强动力，加减并用;;关注工作动力;工作中最重要的因素—工作动机;激励因素

与工作内容紧密相关的因素改变这些因