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搭建集团化治理架构及体系建设

集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成的更大的企业群体，对现有存量资产进展重配置，实现专业化生产，规模化经营，形成的规模优势。

集团化企业化类型：

(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。

产供销一条龙、贸工农一体化型。

增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力气、资金等全方位倾斜，促其滚动进展，以扩大市场占有率。集团化企业可实行“松散”联合，也可实行“严密”联合的组织方式。

集团化企业有利于形成规模优势

集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业依据专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同，把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有乐观作用。

企业整体标准化治理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定进展的必由之路。治理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、治理问题——中，居于核心主导地位。通过企业整体标准化治理的实施，解决了企业的治理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。

企业整体标准化治理，必需涵盖企业组织的五个构成局部——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。企业整体标准化治理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：

实现决策制定治理的标准化，提升企业决策的质量，削减企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；

实现组织架构设计治理的标准化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人

员构造，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；

实现岗位角色治理的标准化，以完善对于岗位角色的力量治理、意志治理、情感治理和心情治理，保证企业每一个员工都完整精彩地履行职责，做好工作；

实现业务流程治理的标准化，以消退企业组织活动的随便性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；

实施企业文化建设治理的标准化，以统一企业价值观念，增加企业的分散力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。

二、工程实施可解决的问题

决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；

没有稳定的进展战略规划和目标，决策随便性大，朝令夕改；

决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；

行政掌握无力，有令难行，有禁难止；

部门、单位之间不协作，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；

组织构造叠床架屋，层次过多，等级严密，治理人员高高在上，官僚主义习气严峻，企业组织运行效率低；

因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得担忧置的人；

岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；

用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；

岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源铺张；

岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；

对于员工的治理，没有必要的愿景诱导和沟通鼓励，简洁地通过强权压制人；

授权没有必要的治理标准，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中；

企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业进展的总体规划和重大战略的思考和论证；

重后果责任追究，轻过程跟踪掌握，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着；

缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和奉献得不到客观公正的评价，功过不明；

薪资治理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的乐观性和制造性的调动和发挥起不到应当有的鼓励作用；

人员的选择和提拔，不与业绩和奉献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信念，擅长钻营的人平步青云；

无视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不敬重、不信任、不关心，员工缺少对企业的忠诚；

企业鼓励机制没有力度，有奖不能鼓励人，有罚不能约束人；

无视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严峻，工作被动，仅仅为了工作而工作；

财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；

没有企业进展的长期规划，企业经营活动被动，不是开掘制造市场时机，而是盲目地对市场进展跟风；

缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；

无视客户关系治理，客户进门是亲家，出