新环境下HRBP工作全景图.pptxVIP

第一篇：开源

组织规划设想人才发展

薪酬战略与绩效管理HRBP赋能

第二篇：节流

人均效能管控体系

STEP

02

STEP

01

用月组织规划

·业务规划、组织规划

·岗位体系

·关键人才引进

绩效管理变革

·上承战略下接业务

·绩效管理与计划管理相接合·抓结果、重过程

hrbp赋能

·事务人力资源转发业务人力资源·理解业务，成功营销

·自我提升，方可胜任

日日人才发展

·人才盘点

·干部管理：继任、任用、在岗

·干部评价

薪酬激励战略

·战略层、制度层、专业层·控制岗性、增加弹性

·打破平衡、拉开差距

聚焦业务-开源

开源

聚焦业务

按区域划分组织

销售

运营

业务管理

综合

按行业划分组织

销售

运营

业务管理

综合

按行业划分组织

销售

运营

业务管理

综合

整合营销新媒体

按业务单元划分组织

策划

运营

以头部客户整合营销

财务管理

人力资源管理

战略规划与执行管理

目标计划管理

行政管理

核心业务发展中业务

■

未来业务

内容创作管理

(平面/文案/视频)

市场管理

薪酬委员会战略委员会

以中小客户短平快的进行产品售卖

组织规划设想

30亿上市

业务单元

岗位价值评估

知识水平技能技巧(岗位投入)

专业知识技能管理诀窍

人际关系技巧

解决问题的能力(工作过程)

思维环境

思维维度

承担的职务责任(岗位产出)

行动的自由度

职务对后果形成

所起的作用

财务责任

初做者

6.权威

5.资深专家

1.专家

3.骨干

2.有经验者

专业通道

权威

专家/资深专

管理通道

高层管理者

中层管理者

建层管理者·

有经验者

岗位体系

员工职业发展阶梯

职位类岗位

员工职业

发展体系

岗位图谱

1.初做者

核心骨干

职位族

整*

明确关键人才需求

围绕公司战略目标、业务规划，立足核心能力培育需要，组织各体系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇报关系、

任职标准、目标企业等信息，输出《未来3年关键人才引进计划》。

成立专家招聘小组

成立集团董事长、集团副总、各体系负责人领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高关键人才面试、引进、成活效率。

拓宽招聘渠道

建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、北京、深圳、广州猎头渠道，建立3-5家长期战略合作伙伴。

关键人才入职管理

针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其适岗，并尽快融入公司文化。

关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”(体系、队伍)

战略性关键人才引进策略

………

通用类

在线课程认证在线自主学习

内训个人IDP

外训轮岗

兼讲选拔课程开发制度建设

干部管理

总监人才池

胜任者入池后备人选出池

管理测评

360°反馈

绩效评估

员工沟通

分公司走访

高层校准

总监级

经理级

员工层

管理团队

管理他人

自我管理

经理人才池

胜任者入池后备人选出池

发展追踪

学习地图

继任计划

高潜计划

管培计划

内部选拔

外招储备

未来潜力

过往表现

上级沟通

HR访谈

职族、类

岗位说明

管理通道

专业通道

人才发展全景图

岗位评估

岗位图谱

岗位体系库

人才档案库

岗位分层

分类

员工发展通道

知识水平

专业素质

管理能力

工作经验

人才池

人才盘点

岗位体系

岗位模型

胜任

客观

主观

下降

上升

—)

商务一线

推广运营一线

人才盘点方式

盘点方式

个人发展计划

季度盘点

年度盘点

人才

留任

关键岗位

继任梯队

储干培训

360°盘

拓展培训

积极性

对象

可

业绩及人员信息收集

能力评估-360测评

敬业度评估

个人报告预处理

领导力定标阶段领导力对标阶段领导力达标阶段

个人发展计划

人才梯队

继任计划

能力素质点收集

确定人才标准

能力素质模型构建

上级访谈

盘点校准会实施

人才校准

报告解读与反馈

人才发展计划执行与监控

素质模型初步人才分布图

个人终报告

人才分布图

人才盘点工作流程

人才盘点流程及产出

个人预报告

产出

继任管理任用管理/上岗转身在岗管理

日常干部任命

多部门评价

干部考核

的要求

对人才

的要求

差距

分析

激励与保留

不合格干部调整

楚任管理

关键岗位

人才需求

在岗管理

KPI

PBC

干部直

干部霖光

干部发展

新产品破局

老产品突围

自我管理

业务管理

国队管理

符合公司战略要求的干部队伍

新上岗