绩效管理工具应用与方法.ppt

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第一讲绩效管理工具运作中面临的问题

;绩效考核中的三类障碍（一）;（一）对的处理权重避难

对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个环节:

1.背对背排序

背对背排序法详细环节如下图:;2.赋值

按照人员地位的不一样，赋予不一样的分数。例如，若某个指标主管排第一，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。由于，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长期。因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的。

3.排序

按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。不过由于立场不一样，是不会得出完全一致的成果的。;?设计权重的主体

;?设计权重时应当遵守的原则

在满分是100的指标体系中，权重最小不能不不小于5%。由于，假如权重不不小于5%，指标的变动很有也许被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应当为：5%~35%。

2.目的平移

?目的平移的内涵及体现

目的平移这种现象是指主管对交予的部门目的未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简朴的分派。

例如：企业考核研发部门的“项目完毕率”这个指标，假如发生目的平移现象则会体现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完毕率”指标分派为“员工甲的项目完毕率”、“乙的项目完毕率”，以及“丙的项目完毕率”这三个指标。

?目的平移的对策

首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，因此，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效故意义的指标。也就是说，员工一贯完毕得很好的指标是不用考核的。;3.目的无因果

目的有因果是指部门主管的目的和员工的目的，以及上级的目的有一定的因果关系。反之??目的无因果是指这三者的目的之间不成因果关系，它体现为员工指标的完毕状况，对主管和主管上级的影响并不明显。目的无因果现象也是指标从下往上制定过程中一种最大的问题。

（二）制度问题：考核无监督只考核业绩，不考核措施缺乏双重监督

1.考核无监督

这种错误体现为：设计完制度，不过缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不一样的，由于制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。

?;2.只考核业绩，不考核措施

这种错误体现为：绩效管理者不对主管进行绩效考核措施的辅导，只对主管规定考核的成果。

3.缺乏双重监督

这种错误体现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。对的的做法应当是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。

【自检1-1】

你们是怎么监督员工的？并且，这种监督与否全面？;（三）观念问题：没有测量习惯感恩型领导居多

不仅要辅导员工措施，更重要的是变化员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的某些观念问题。

1.没有测量习惯

在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，首先，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非目前和未来；另首先，即便有时候经验是有用的，不过有经验的人也往往并不乐意将自己最拿手的经验传授给他人。;2.感恩型领导居多

中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不一样的。

3.改善措施不到位

克服这三类问题，有多种不一样的措施，只要可以到达同一种目的，就是可行的措施。例如，在制度问题方面，就不一定非要采用末位淘汰，强制把人提成五类这一种措施。;处理绩效管理中三大问题的对策（二）

;;选择绩效考核模式（三）

;2.目的管理模式

这种模式源于日本，在目的管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目的的制定，而在于目的的分解。至于目的的执行状况，就不属于绩效考核体系自身可以处理的问题了。

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3.关键业绩指标分解模式

在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的关键在于一直围